在一年中传统的销售淡季7月里，比亚迪创新高地卖了超过16万辆车。而且，16万辆车是实打实的新能源车。另一面，比亚迪的后续订单仍在源源不断，现在走进一家上海的比亚迪门店买插电混动车，销售甚至会告诉你可能等不到免费的牌照了（上海市2023年起不再对插电混动发放专用牌照额度）。

表面上看，比亚迪是抓住了这一波新能源车快速渗透的机遇，快速从卖燃油车转型为卖新能源车。但是，凡是抱着这样想法的车企，其实没有一个能卖好新能源车。

现在的实质是车企和用户关系的改变，只不过因为新能源车、智能车在此时的技术革新，恰好可以通过从零开始布局新零售，来重建用户关系、重构经营思维、重塑商业逻辑。

更宏大一点来看，这是整个汽车行业从工业制造时代向数字化时代变革的必由之路。新的时代有新的规则，率先觉醒、率先布局，才有可能掌握先机。而如果还在观望，想要等待竞争对手犯错，等来的不一定是机会，而是望洋兴叹。

汽车行业不允许小而美，数字时代的企业更加不允许小而美。数字化时代和工业时代的一大区别，就是速度。速度可以让资本聚集，可以转化为规模和利润，可以极限压榨运营效率。

这是思科CEO约翰·钱伯斯提出的“快鱼吃慢鱼”理念，如今的比亚迪就在做这件事情。

在强竞争的市场环境里，扩张比盈利要放在更优先的位置上。尤其是在数字化的语境中，大公司不一定能打败小公司，但是快公司一定会打败慢公司。

2020年，比亚迪的燃油车占比还高达近六成。到2021年，比亚迪的整体销量翻了一番，但是燃油车占比已经下降到了27%。今年3月比亚迪宣布停产燃油车后，上半年比亚迪的燃油车销量占比仅剩3.2%，处于库存消化的状态。

对于比亚迪而言，新能源市场有无数荒地，在空白市场上耕种，收获的都是净增量。如果行业规模中的第一在拼命扩张，那些做第二、第三的企业哪怕能有相对较好的盈利，也必须要跟着第一名的节奏走。因为行业的规则，是由第一制定的。

比亚迪现在就想做这个第一。

首先是产能。比亚迪到今年底预计可以形成覆盖八大生产基地的350万辆年产能，而这种产能扩张，背后则是由持续的订单量支撑。

比如，原本比亚迪深圳工厂主产汉系列和唐系列，而在唐今年迁至长沙星沙工厂后，汉的产能得到释放，6月之后销量快速从10,000+辆攀升至25,000辆以上。而这些增量，大多来自于此前因产能不足积攒的汉DM-i订单。

再比如，比亚迪常州工厂原本生产 元PLUS和海豹，但在海豹订单量爆棚的情况下，元PLUS转产合肥工厂，常州工厂的产能目前全部留给海豹，这背后是6万张海豹的订单等待交付。

产能扩张不等于烧钱，而是与订单储备的节奏相辅相成，然后适度超前，以保持稳健的增长。

然后是渠道。截至今年6月底，比亚迪王朝网和海洋网共有约1,600家，两者在不同线级城市的结构高度一致。此外还有超过1,000家分销渠道、展厅，来覆盖更为下沉的渠道。

今年上半年，比亚迪销量最好的四个城市，恰好也是汽车限购的北上广深四个一线城市，但是比亚迪在限购城市的销量仅占其总销量的20.3%。比亚迪目前以“油电同价”的新能源车直接渗透燃油车市场的思路，不仅帮助其快速扩大规模，反过来规模又能帮助比亚迪获得新能源车市场的定价权。在主流新能源车市场，几乎所有后来的车型，都要去参考比亚迪在细分市场的定价。

如果比较比亚迪的扩张与过去几年特斯拉的扩张，不难发现两者之间有很多相似的理念。除了在基础能力上都有对产业链的垂直掌控外，最关键的是两者都是按照数字化时代的规律在办事，并且都能吸引资本的聚集，进而形成滚雪球的效应。

而所有滚雪球的扩张，才是高质量的扩张。

如果以传统制造业的眼光来看，当成本的下降与费用的增加达到平衡时，企业的规模也是最佳的。这就会让企业的扩张变得无比谨慎，产品的迭代速度也同样与销量规模紧密挂钩。

比如，十年前一款车型如果持续热销，这款车型的更新迭代节奏势必会放缓，厂家也会想方设法延长车型的生命周期，以使成本最低、收益最大。于多数传统车企，这是在成本与费用之间做平衡的一种天经地义的手段。

但在数字化时代，这个做法已经行不通了。

比亚迪王朝与海洋网已经覆盖了从入门到中高端的新能源市场，接下来腾势和全新高端品牌还将分别布局30-50万元以及50万元以上的高端市场。而且，比亚迪没有因为某个产品爆款就刻意压后其它产品的节奏，而是用更多的爆款去填补新能源市场的空白，定义新能源市场的价格准则。

从车型销量结构来看，秦系列与宋系列构成的主流家用市场，已经对合资车企的同类产品造成了分流；海豚以及更入门的海鸥，完全命中了合资车企的空白地带；汉、唐系列组成的中高端矩阵，虽然整体体量还小于大众与丰田同价位车型，但在单一车型的绝对销量上已经不输。

今年下半年开始，比亚迪势必会将重心向海洋网倾斜，海豹、海鸥、海狮等一系列年轻化车型的上市，会让海洋网成为比亚迪的主要增量。与此同时，腾势与全新高端品牌对新豪华市场的开拓，也会获得相应的支撑。

以前，合资车企总会用类似“品质重于速度”的借口来掩盖决策周期长、市场反应慢的问题。但在今天这个产品、营销、技术都已经卷到飞起的时代里，这是致命的问题。

从技术角度来看，现在的汽车硬件系统趋同，核心差异在于软件和数据。而软件能够不断的进化，意味着领先厂家的优势，可以一直刷新、始终保持。所以，汽车的迭代，也从过去两年一小改、五年一大改、换代只需变外观，变成如今在法规的框架下可以随时软件升级、随时添加与优化功能。

从营销角度来看，对用户的关注、对市场竞争的关注，也不是在办公室拍脑袋、高管出来开一场用户沟通会就能解决的。所有的市场决策执行周期，从以月为单位，到以周为单位，再到以天为单位，要求越来越高，对效率的压榨也越来越极限。

工业时代的传统车企，强调的是供应链管理能力；数字化时代的车企，强调的是软硬件一体化与数字能力。两者能力的要求不一样，创造的价值也完全不一样。而这就是比亚迪另一个按照数字化时代规律办事的写照。

在豪华品牌的主力市场，特斯拉是搅局者；在主流品牌的主力市场，比亚迪是搅局者。

不管是销量走高、产能与渠道扩张、舆论热议，比亚迪今天的价值，不只是因为它卖了很多新能源汽车，更因为在卖新能源汽车的同时，以数字化时代的企业思维重新建立了用户关系、形成了资本的集聚，让那些还在等待机会、等待比亚迪犯错的车企，变成了比亚迪眼中的“慢鱼”。

行业第一的规模快速扩张，会加速整个市场进入贴身肉搏战，产品、营销、销售、技术都会以极快的节奏内卷。目前，多数头部中国品牌已经意识到问题的本质，并且通过全新的团队与部门整合、全新的组织架构与运营思维，去适应新时代的节奏。

而这恰恰也是多数合资车企卖不好新能源车的原因。产品力是表象，深层次在于合资车企的组织架构、决策机制、经营逻辑都还是为上一个时代的燃油车准备。能不能让运营效率跟上快节奏，才是决定前途命运的根本。