丰田拧干了“毛巾上最后一滴水”。

在丰田，上至社长下至员工，成本控制早已成为 “丰田人”独特的DNA。丰田公司每个抽水马桶的贮水箱里，都放有三块砖头，只为了减少出水量，节省用水开支；如果员工的一只手套破了，只能换一只，而不是一双，另一只什么时候破了，什么时候再换；上班时间，公司会切断宿舍区的供电和供热；筹备会议时，精细到估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议……

这种能省则省的抠门原则，使丰田在业内被称为“小气鬼企业”，但不可否认的是，控制成本一直是丰田在全球竞争中致胜的杀手锏之一。

丰田喜一郎 “准时生产”催生“丰田生产模式”

丰田的抠门，与生俱来，其创始人丰田佐吉就是通过成本控制，迅速抢占市场的。

作为整个丰田财团的开创者，丰田佐吉以棉纺织生产发家，他一生取得了84项专利，被誉为“日本的发明王”。早在1890年，23岁的丰田佐吉便发明了“丰田式木制织机”。这种木制织机在纺织机制造中尽可能少用金属，而用木制结构代替，这样成本比当时纯金属织机便宜很多，因此迅速抢占了市场。这也是丰田集团成本控制理念的原点。

1937年，丰田喜一郎子承父业，在日本爱知县成立“丰田汽车工业株式会社”，开始生产“日本制造”的汽车，公司初始资金1200万日元，员工300多人。此前，丰田喜一郎从东京帝国大学机械专业毕业后，曾在其父创办的“丰田纺织株式会社”当了十来年的机师，熟悉了企业管理和机械制造。同时，他还远赴美国学习福特汽车的生产系统。

在成本控制方面，丰田喜一郎颇得家传。早在丰田创办之初，丰田喜一郎便宣称：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取‘准时生产’制度，不要太早或太晚输送货物。”

丰田喜一郎倡导并贯彻实行的“准时生产”，后来成为“丰田生产模式”的最初雏形。丰田“准时生产”制度要求其200多个配件供应商把生产厂房都搬到丰田装配车间方圆100公里之内，并保证所有配件能够在1个小时内送达装配线，从而使丰田能够实现零库存的汽车生产。仅此一项，丰田生产一辆汽车的成本就能比其他厂商减低将近20%。

按照传统做法，汽车生产从铸件、半成品到加工好的零部件，都会有必要的库存，依生产需要入库、出库。丰田喜一郎的创新之处在于：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班。工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。

丰田的“抠门”传统薪尽火传。在丰田喜一郎之后的丰田领导人，不管是完善了“丰田生产模式”的丰田副社长大野耐一，还是提出“一个流”——不间断生产的第五任社长丰田英二，都与丰田喜一郎的“准时生产”方式一脉相承，丰田喜一郎因此也被称为“日本大批量汽车生产之父”。

张富士夫 以抠门为荣，以浪费为耻

第九任社长张富士夫是丰田“抠门”的集大成者。20世纪80年代，张富士夫曾任丰田在美国的汽车制造公司总经理，1999年起任丰田社长。

自出任丰田社长之日起，张富士夫就确立了丰田的立身之本——“一切当从节俭始，毛巾干了再拧拧。”张富士夫将这种“小气精神”贯穿于丰田产、供、销的每一个环节，力倡“节俭无小事”。

1999年，为消除重复采购，张富士夫公布了新的压缩成本计划，目标是连续三年，使丰田汽车180个主要零部件的价格降低30％的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来，成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。但到2005年，这一计划却为丰田节约了100亿美元的开支。

同时，张富士夫也在积极寻求提高生产效率的办法，他首创的“全球车身生产线”。该系统具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。

正是在张富士夫的言传身教下，丰田的每一位员工，都在心底生成了这样一个价值判断标准——“以抠门为荣，以小气为耀，节俭是一种美德，浪费是一种耻辱”，并将这种价值判断付诸行动。

在丰田，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，一位普通科员又将这个小小的项目的节省效果发挥到了极致。他觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸。这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，它一年也可为公司节约开支数十万日元。

每年，丰田都会举行盛大的运动会，其中赛跑项目需要用白线划出8条跑道，如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为此，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一招，竟不动声色地省下了164万日元。

为贯彻“以人为本”的治厂方略，丰田严格执行“员工午休制”。午休时，员工们都必须关灯以节省电能。

在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。张富士夫的后继者渡边捷昭更把丰田的“抠门”之道发挥到了极致。

渡边捷昭 “拧干毛巾上最后一滴水”

第九任社长张富士夫是丰田“抠门”的集大成者。20世纪80年代，张富士夫曾任丰田在美国的汽车制造公司总经理，1999年起任丰田社长。

自出任丰田社长之日起，张富士夫就确立了丰田的立身之本——“一切当从节俭始，毛巾干了再拧拧。”张富士夫将这种“小气精神”贯穿于丰田产、供、销的每一个环节，力倡“节俭无小事”。

1999年，为消除重复采购，张富士夫公布了新的压缩成本计划，目标是连续三年，使丰田汽车180个主要零部件的价格降低30％的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来，成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。但到2005年，这一计划却为丰田节约了100亿美元的开支。

同时，张富士夫也在积极寻求提高生产效率的办法，他首创的“全球车身生产线”。该系统具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。

正是在张富士夫的言传身教下，丰田的每一位员工，都在心底生成了这样一个价值判断标准——“以抠门为荣，以小气为耀，节俭是一种美德，浪费是一种耻辱”，并将这种价值判断付诸行动。

在丰田，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，一位普通科员又将这个小小的项目的节省效果发挥到了极致。他觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸。这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，它一年也可为公司节约开支数十万日元。

每年，丰田都会举行盛大的运动会，其中赛跑项目需要用白线划出8条跑道，如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为此，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一招，竟不动声色地省下了164万日元。

为贯彻“以人为本”的治厂方略，丰田严格执行“员工午休制”。午休时，员工们都必须关灯以节省电能。

在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。张富士夫的后继者渡边捷昭更把丰田的“抠门”之道发挥到了极致。

“汽车有文化（微信ID ：Autocul）,2014年搜狐旅游汽车最具贡献自媒体。换个角度看懂汽车，有影响力的汽车文化传播平台。多位资深汽车媒体人联合运营。关注汽车有文化，每天文化一点点。