【导读】立春刚过不久，汽车圈就听到了新年第一声春雷。吉利集团投资90亿美元收购戴姆勒9.69%的股份，成为戴姆勒最大的单一股东。而这也是继收购沃尔沃、宝腾之后，吉利在海外市场的又一重锤。如此来看，吉利在海外收购的道路上已经停不下来，“吉利模式”或将推进一场波澜壮阔的汽车企业大变革。

吉利海外收购的大动作

1.收购沃尔沃

八年前，也就是2010年，吉利以18亿美元完成了对沃尔沃100%全资收购，这一事件曾引发全球关注。收购沃尔沃对于吉利来说可谓意义非凡，首先，自主品牌出身的吉利，不能一直依靠销售廉价车求生存，必须要有过硬的产品、技术以及能够把国产车销往全世界的渠道，但这些对于吉利来说短时间内很难做到，所以收购一个成熟的高端外国品牌，就是一条捷径。吉利收购沃尔沃，标志着中国车企首次登上了全球汽车行业舞台。

其次，吉利收购沃尔沃后，除品牌形象有了大幅改观，在全球范围有了一定声量外，更重要的是技术储备，收购沃尔沃之初，吉利便派遣了数百名技术人员前往瑞典沃尔沃汽车工厂学习技术。所谓，授之以鱼不如授之以渔。

第三，收购沃尔沃后，双方都实现了业绩的双丰收。2017年，沃尔沃销量创下新的纪录，全球销量达到571,577辆；营业利润实现了创纪录的141亿瑞典克朗，折合人民币约108亿元（3月1日汇率），同比上涨27.7%。营业额达到2109亿瑞典克朗（折合人民币约1610亿元），同比增长16.6%；营业利润率达到6.7%，超过2016年的6.1%。沃尔沃集团总裁兼首席执行官马丁·伦德斯泰特表示，2017年是近年来沃尔沃成绩最好且最强劲的一年。

沃尔沃高歌猛进之际，吉利汽车亦大步前进。2017年度，吉利全年累计销量为1247116辆，较去年同期增长约63%，并超越本集团2017年经修订全年销量目标1100000辆，其净利润比2016年的51亿大增100%，超过100亿人民币，市值已顺利突破两千亿大关。

当初吉利收购亏损的沃尔沃时，很多人都在等着看吉利的笑话。然而，七年后，那些看笑话的人恐怕没有笑的资本了。

2.收购宝腾

在收购沃尔沃后，2017年，吉利新增控股路特斯和宝腾两大品牌，按照吉利的说法，在收购宝腾后，吉利将借助宝腾的影响力进军东南亚市场。同时，获得路特斯的技术对于吉利丰富旗下高端产品线来说有很大帮助。众所周知，路特斯是英国国宝级跑车品牌——莲花，在汽车工程及车身轻量化技术方面造诣颇深，收购莲花后，这些技术都将为吉利品牌所用，实现吉利品牌的“跑车梦”。

在向着世界一流跨国汽车集团迈进的过程中，吉利需要通过并购再上一个台阶。那么，收购宝腾汽车和英国路特斯汽车控股股份，是吉利通往一流跨国汽车集团的必由之路。结合现有资源，如果吉利经营得当，充分吸收融合各品牌技术，未来吉利将不可限量。

3.收购戴姆勒

继收购沃尔沃、宝腾、路特斯之后，收购戴姆勒为吉利海外战略版图上的又一次大规模布局。那么，此次吉利收购戴姆勒又将得到什么？

风靡世界百年的燃油汽车,即将进入淘汰“倒计时”，目前看来,多个国家及车企已经制定禁售燃油车时间表，日本丰田公司宣布，到2050年其将会停售纯燃油汽车，只出售混合动力和燃料电池汽车、欧洲西部相对发达区域的国家也主动设置禁售燃油汽车时间表，我国燃油车禁售也已被提上议程。

新能源市场的兴起已经乘风破浪，不管是霸气的不可一世的保时捷，还是亲民接地气的五菱，都在为电气化时代的到来积极布局。作为全球最大的汽车市场，中国新能源汽车销量屡创新高，不少品牌都想抓住机会实现跨越式突破，吉利并不甘落后，为了主动抓住机遇，牵手戴姆勒占领电动化、智能化等方面占领技术制高点，同时，吉利更要利用戴姆勒在国际的影响力，使自己的技术、海外市场份额都得到更大程度的提升。

吉利频繁收购海外公司，这是一种“滚雪球”的逻辑。通过自有资金收购第一家海外公司，接下来自有资金联合已经收购的公司资金，形成连锁反应，收购的海外公司越多，可以调动的资金就越多，规模就越大。

窥一斑而知全豹

如今，通过一系列海外并购，吉利股权交易中涉及的品牌已涵盖奔驰、沃尔沃商用车、英国锰铜、马来西亚宝腾、英国跑车莲花、美国飞行汽车公司Terrafugia、沃尔沃轿车等7家。可以说，在汽车领域，吉利已经成为海外并购最为成功的企业。但是像吉利这样的企业毕竟在少数，中国汽车工业起步晚、发展慢、技术含量低，大多数人还是会购买外国汽车，自主品牌大多数在低端车市场徘徊，所以更别说冲击海外了！

那么，如何从吉利的事件中窥一斑而知全豹？首先，从吉利的发展角度看，主要靠从外面挖人来做技术，这是自主品牌惯用手法，因为自主品牌起步晚，在技术上必须要向国外车企学习，而大部分国外车企都进行技术封锁，即便合资后，用市场换技术的方法也没有取得明显的效果，所以只能选择收购。

其次，即便是收购来的，吉利完全可以对外说，自己具备国际一流的技术、一流的人才，这对于产品本身，以及品牌形象都是有利的。最典型的例子便是收购了沃尔沃，有了沃尔沃的背书，吉利的发展可谓顺风顺水。

所以说，当下中国车企若想在短时间内获得品牌、利润的提升，走吉利的这条路线其实是一种优选。不过并购这事，并不是谁都能玩得转，当年上汽收购韩国双龙，就是一个反面教材。

2004年，上汽集团以5亿美元现金收购韩国双龙汽车48.92%股权。这件事情在当时曾经是一件被大吹大擂的并购案，大家都认为这是中国品牌迈过国门走向世界的标志性一步，都认为，海外收购是迅速提升中国汽车业工业水平的好办法，都试图在海外收购汽车企业，然后再用相关的技术在国内生产汽车。

然而，这些中国汽车企业都没有想到，上汽斥巨资并购双龙之后，在韩国却出现了不和谐的声音。双龙出售给中国企业，激起了韩国人的民族主义心理，韩国人已习惯于韩企到中国去投资，不曾想到中国的企业会投入巨资到韩国来收购企业。部分韩国人担心，双龙被中国企业收购之后，其先进的汽车制造技术将会流入中国。

另外，上汽在收购双龙之前，双龙其实已经暴露了很多问题，当时双龙还是以生产SUV为主，在石油紧缺的阴影下，被称为“油老虎”的SUV产品市场已经开始收缩，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。

但当时上汽一心想着要完成中国汽车业首个跨国并购，对韩国双龙汽车的未来判断出现严重失误，导致了后来自己的5亿美元打了水漂！

到目前为止，中国车企跨国并购的案例不少，但成功的仅有两例，其中一例就是吉利收购沃尔沃。其实从吉利和上汽收购的案例中我们可以总结出一些经验和教训，中国车企收购国外品牌时要注意审时度势。

收购面临的风险

购买风险首当其冲便是市场的风险，中国车企并购国外车企有了自营的牌子后，国际的客户是不是承认？这是第一个大的风险。第二个大的风险，跨国并购后，外企的员工会不会走？他们原来在为外企工作感到自豪，但中国人做了股东之后，他们是不是还愿意在这个公司里面工作？是否会带有民族情结办事？这是第二个风险。第三，最大的风险还是文化的融合，高层领导、各级骨干、中国和国际的员工在一起，能不能很好的配合工作。

研究发现，许多跨国并购企业在面对文化差异时，跨文化管理欠缺是导致其失败的重要原因。以早年TCL并购阿尔卡特为例，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而TCL的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应，两种文化存在极大的差异。而文化整合之初，TCL没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职，导致并购后出现巨额亏损。

【结语】跨国并购更多的是让中国企业有国际化的视野，有更多的机会接触到最先进的技术。但由于国内的企业普遍比较年轻，经验不足，因此像吉利这样在海外发展比较成功的企业的经验就非常可贵，值得深入研究和借鉴。总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场，更好地制定融入当地市场的策略实现双赢。