《汽车商业评论》专栏作家 张晓亮

对于新势力而言，蔚来的上市无疑是一个里程碑事件。可以说，与蔚来一同被称之为新势力造车企业的初创公司在中国大概有200余家，尽管这些公司当中大多数属于“不靠谱”的，但他们站在各自不同的视角和资源禀赋的基础上，已经对改造汽车行业做了非常多的实践。

如今我们站在总结这些实践的基础上，更加容易理解汽车行业的本质究竟是什么，哪些会被改变，哪些仍要坚定继承。

如果要给200余家造车新势力分类，我更愿意从创始团队的背景和资源禀赋这个角度进行划分，此前一个“互联网造车”其实是不恰当的。当我们仔细分析这些初创公司背景时，我们可以看到，创始团队或者主力团队真正来自互联网行业的品牌只是少数几家。

而创始团队不同的背景或者不同的资源，必然决定了他们对造车这件事不同的理解和实践。如果要给上述200余家新势力造车企业分类，我更愿意把他们分成5个组别。

第一组别：真正的互联网造车企业，比如蔚来、车和家、奇点、小鹏等等。他们的创始人都曾是互联网领域具有号召力的人物，比如李斌、李想、沈海寅、何小鹏。因此他们的优势主要集中在两个方面：

首先是真正具有站在互联网行业视角（也就是俗称的互联网思维）构建和管理公司的思考习惯，这很可能释放汽车行业长期被压抑的创新动力，并且大幅提升公司效率。

其次是他们在互联网行业拥有非常深厚的人脉，就像蔚来可以和腾讯紧密携手，车和家可以和嘀嘀组建合资公司一样。

但他们同样面临挑战，比如初创团队当中必须拥有话语权足够的，深度理解汽车产品研发与制造过程当中每个细节的资深人士，否则他们的早期产品必然会遇到各种各样意想不到的问题。

再如，这些公司大多更喜欢轻资产模式，他们对于申请造车资质这件事并不感冒（当然很可能也是无奈），因此真正的互联网造车新势力公司还没有谁直接拥有造车资质。

第二组别：自身汽车人对传统车企的重构。在这个组别最具代表性的公司包括威马、拜腾、爱驰、电咖、华人运通等等。可以看到他们的创始人基本都是汽车行业的“老炮儿”，他们并非来自互联网，但同样他们同样拥有改造汽车行业的冲动。

相比之下，这类公司的优势也是非常明显的，比如他们在汽车行业拥有深厚的人脉关系，便于同传统车企开展合作，同时他们在地方政府那里也都拥有很高的信用，便于获得政府支持。此外，更加关键的是，他们对汽车行业拥有深刻理解，因此他们的决策不会太过离谱。

至于不足，也是显著的，比如这类公司的很多创始人在过去20年的资历大多基于营销领域，而非研发领域，因此他们对于重构汽车这件事的认知可能不够深刻，又或者没有互联网造车企业那么大胆。另外，与第一组别类似，他们也不愿继续重资产模式，因此他们同样缺少造车资质。

第三组别：获得造车资质的核心上游供应商，比如前途、敏安、万象等等。从起点上看，他们对汽车行业并不陌生，因此有着深刻的“敬畏之心”，但这类公司最终的路径也是完全不同的。相比之下他们的主要优势包括强大的母公司（基本都是上市公司）、对汽车行业有足够的理解、拥有造车资质。

反过来，他们的问题首先就是为了获得造车资质而投入的重资产，这是风险最高的一部分。此外，他们做出的突破性变革其实并不是很多，甚至除了前途汽车外，其他几家连产品是什么还存在很大疑问。

第四组别：其他获得造车资质的初创车企，比如长江、速达。当然，他们的资质还不完整，主要由于产品还不够靠谱。至于优劣势我就不直说了，有些问题在长江汽车母公司的股价上早已充分体现了。

第五组别：无经验、无核心技术、无资质的所谓三无车企。他们是谁我不好直接点名，但这类公司至少占了新势力的一半，有些连认真起个名字或者设计个logo都不会，不提也罢。

应当说，对于汽车市场而言，真正有意义的大概只有前三个组别，或者甚至只有前两个组别。在过去两年中，他们也确实提出了很多非常有价值的概念，其中很多也已经或者即将与消费者见面。我们可以简单总结一下这些改变：

1、  改变了传统汽车发布新产品的过程。此前，传统车企都是在新车上市前3个月才敢公开预热，让市场一睹新车的真容，但随着新势力PPT的漫天飞舞，传统车企也慢慢发现，提早让新概念与消费者见面也并非坏事。

2、  让传统车企真正认识到移动互联性、数字化体验和AI的重要性，甚至让传统车企也跳出来要抢占“入口”。大概六七年前我在产品定义项目中还与多家汽车就这些指标发生过多轮激烈的争吵，我曾力劝至少三家车企把移动互联网作为核心战略。

当时他们无法下定决心的理由主要是愚蠢的市场调研报告显示，这些指标没有造型、安全性、舒适性、动力性那么重要。如今不用争吵了，这些指标无疑是最有突破空间的地方。

3、  让OTA几乎成为下一代产品的标配，当然这不能仅仅归功于中国本土的新势力，主要推动力其实还是来自于特斯拉。而且在新势力内部，真正支持OTA的公司也不多，比如威马的第一款车就不支持这一功能。但OTA的出现意味着软件定义硬件时代的开始，这对于汽车行业的改变也是意义深远的。

4、  改变了汽车行业人才流动的模式以及车企对待人才的模式。毕竟一下子多了200多家初创公司，每个公司都需要研发、规划和采购团队（这三个团队是必不可少的），中国汽车行业的人力资源缺口一下子就显现出来了，于是争夺人才也是一个非常重要的战场。

5、  用户对产品的期待，随着新势力车企各种概念的狂轰滥炸，用户对产品的很多潜在需求实际上已经被打开。就如前几年开始出现的大屏幕那样，用户对这些概念看多了，很多标准也自然会抬高。

在这种情况下，合资车企最该感受到压力，毕竟他们在很多中国用户独特关注的指标上都是保守的。

看了这些改变，我们还是要问，汽车行业的本质究竟是什么，在新势力的各种冲击下，究竟哪些是正在或者即将改变的，哪些是短期不会改变，或者需要充分继承的。

先从现象级的事情入手，我想汽车行业第一个本质就是产品为王。无论汽车在营销过程中如何忽悠，一旦用户把车买走，几乎每天都会和这个车朝夕相对，而且这个过程至少三五年。所以产品的每一处细节几乎都会被用户体验到，而产品细节对应的功能价值最终会影响用户的体验价值。

用户又会基于体验价值形成情感判断，这些情感判断又会通过口碑等途径形成下一轮的品牌认知……最终，从产品的物理属性到品牌的感性价值之间会形成一道清晰的品牌梯，但产品的物理属性是这一切的基础。

从这一点上看，汽车行业必须是产品战略为王的，而产品战略是由产品定义和技术进步共同驱动的。 

汽车行业第二个现象级的本质其实是可积累的持续进步。因为每一家车企的产品都是多个代际持续投放的，每一代产品都是基于上一代产品成败经验总结的基础之上投放的。因此上一代产品永远是下一代产品开发的基础和前提，新产品的定义应当基于对上一代产品成败经验的充分总结。

而且，由于很多技术难题并非一两代产品能够彻底突破，所以很多课题更加需要OEM或者上下游参与者的持续努力。这个时候产品和技术的持续跟踪和可积累的改进就变得尤为重要。

针对第二个现象级的本质，我们看到两点中国本土OEM的独特之处。首先，目前为止按照既有产品组合有序开展换代的品牌几乎没有成功案例。反而那些不断试图捕捉市场热点趋势的机会主义者大行其道。这与全球化品牌大相径庭，毕竟我们看到丰田的卡罗拉已经迭代了12次，高尔夫也迭代了7次之多。

他们是按照规范的生命周期管理和既有产品组合有序换代进行产品战略管理的。这很可能是由于中国市场之前十几年的历程还不够稳定，相信以后这种现象不会持续很久。

其次，多数初创品牌（实际上是初创企业，这里领克、WEY这些原有成熟企业的初创品牌 ）的前两个产品通常都会遇到非常多的质量问题。这些品牌开发到第三款产品才会走入相对成熟阶段，现在我们看造车新势力，很有可能也会重复这些传统OEM的老路，最多只是少交一些学费。

这个现象导致每隔三五年自主品牌的领头羊都会易主。这也是市场从无到有，从发展到成熟必须经历的阶段，只是我们有幸看到了这些阶段的完整过程而已。

汽车行业的第三个现象级本质则是无论行业如何变革，汽车作为交通工具的基本属性是不会改变的。也就是说，车之所以成为车，他必须确保有四个轮子能够在0~100多公里时速下，在多种复杂路况下，能够确保上面那几个沙发上的人安全而又舒适。

所以今天我们看到试图把汽车当浏览器的人，还是本末倒置了，至少无人驾驶到来之前肯定是搞反了。无论汽车行业当前如何变革，80%仍需从汽车行业百年造车经验中寻求继承，其次才是创新问题。

透过上面三个现象级本质，我们再多总结一个更加本质的问题。其实汽车行业最根本的本质则是成功的OEM必须确保大范围分工协作可以在上万人的庞大组织中有效推进。

这需要一个OEM内部，乃至OEM与上下游相关合作伙伴协同的沟通平台，大家必须构建一个共同的工作语言，才能确保目标的有效达成，以及不同协作者对目标的一致理解。此后才是围绕这一目标的有效分解和执行。

例如定义一个产品的开发目标，通常是企划部门牵头推进的工作，但这个开发目标又必须在规划部门的既定框架内，并且充分贯彻车企的品牌战略。在这个过程中，品牌管理、产品战略管理以及企划部门的市场洞察首先需要寻找交集，为了准确定义卖点，前瞻技术研发的部门以及对现有平台技术能力评估的部门也必须全面参与。

而在开发过程和产品生命周期管理过程中，OEM的企划、开发以及对标分析团队又必须不断围绕每一条开发目标做类似PDCA的循环检查和改进优化。所有这些都需要大范围的团队协作，而这正是一个车企规范运行的关键本质。