作者 | 李鸣娟  编辑 | 谨畅

汽车产业云 原创出品

出行市场增长远不及预期。

国际著名咨询公司贝恩最新报告指出，中国出行市场的交易总额2021年将增至600亿美元，明显低于此前2020年720亿美元的预估。

头部出行服务商们，远未实现盈利。

从国际出行巨头Uber、Lyft，到国内拥有垄断优势的滴滴，基本都是自成立之初就持续亏损，且亏损规模呈现扩大之势。

反观明显的是，神州出行系主体则大幅盈利。

财报显示，神州租车2019年净利润2.79亿元，同比增长106%；神州优车2018年财报盈利近3亿元（2019半年报未发）。

神州为何一枝独秀？

因为，神州挣的其实并不是出行的钱！

神州的重资产运营模式一直备受业内关注，有媒体曾戏言“神州的重资产运营能力，用望远镜都看不到对手”。

资产价值运营的核心包含：扩大资产规模，降低成本；提高资产运营效率和适时变现，保障资产收益最大化。同时，在资产运营管理全周期内提供必要的增值服务，实现服务设施与服务内容的资产化进一步提升资产收益。

神州对于资产运营的逐步布局和演进思路，我们将其归纳总结为四个层次。

神州租车，2007年成立，2014年9月在香港上市。

2014财年，神州租车总收入达35.2亿元，净利润4.36亿元，扭亏为盈。拥有车队规模达到6.35万辆，超过后面9家租车公司车辆总和，按单车10万元/量，车队资产价值超60亿元人民币。

神州租车已迅速扩张成为国内最大的单一车源采购商，并利用其规模优势，与汽车厂商达成合作关系，以低水平价格获取车辆资产。资产规模不断扩大的同时，单位采购成本迅速降低。

业内流传，神州的拿车价格甚至能低到厂商指导价的50~60%，极大地降低了神州租车运营成本。

随后几年，神州租车运营车队规模逐年扩大，截至2019年6月30日，达到14.74万辆。随着汽车资产持有规模的不断扩大，提升资产利用率、谋取资产价值变现的最大化，成为神州公司经营的核心课题。

如何提升汽车资产利用率、实现资产价值变现最大化？神州主要从三个角度来递进实现。

1．资产运营成本控制，传统租赁严控车辆服役周期

神州租车坚持准新车租赁运营，车辆服役周期不超过30个月。

出厂不满2年的“准新车”，车况好，体验好，同时能享受厂家数万公里免费保养，车辆维修保养成本极低。第三年通常是私家车的换车高峰，此时的车虽然“最好开”，但随着损耗零部件基本进入更换期，车辆维修成本显著增加。运营车辆随着服役周期延长，用户体验也在下降，所以神州运营的车辆通常会早于私家车进入二手车处置周期。

另外，神州租车运营车型也多为不同细分市场主力合资品牌产品，如朗逸、凯美瑞和途观等，无论从产品质量还是厂家售后服务方面均比较有保障。选择使用成本较低的车辆，也是有效降低车辆资产运营成本的考虑因素。

2 . 丰富出行业务，提升资产利用率

顺应网约车发展大势，2015年初，神州也加入网约车大战，专注B2C运营模式，推出神州专车，满足用户的个性化出行需求。业务定位于中高端消费群体，车辆均为来自神州租车的正规租赁车辆。

神州专车的最核心目标，其实并不是出行市场占有率，而是提升神州租车存量车辆资产的运营效率。神州专车，实际上也就成为了神州租车的最大客户。

但是，发展到2017年底，神州专车的车队规模超过10.25万辆，“传统租赁+网约车”模式下，车队利用率仍不足70%，每天超过3万辆闲置车辆形成巨大成本压力和资产浪费。

于是2018年3月，神州租车上线分时租赁业务，目标是盘活30%的闲置资产，进一步提升车队利用率。神州租车相对其他玩家，在车源拥有、车辆调度和用户基础方面具有一定天然优势，选择这个节点上线分时租赁业务，一是当时市场已完成了前期的用户教育，用户消费习惯已有基础，二是竞争主体经过一轮洗牌，由补贴乱战开始进入市场化运营。

神州租车通过将闲散车辆资源投入市场，通过汽车共享，提升自有资源利用率的同时，也利用规模和成本优势实现低价抢占市场、弥补了自己在短途自驾方面的业务缺失。

3 . 开放平台战略，突破资产运营天花板

重资产模式的高投入，限制了资产的扩张速度，同时资产运营效率的提升空间有限，神州必须突破重资产重运营模式的天花板。

2016年9月，神州专车正式发布U+开放平台战略，满足条件的司机可携符合标准的车辆接入U+开放平台，共享神州专车高品质客户资源和优质客户订单，神州向司机承诺永不抽成。由此，神州专车管理车队规模迅速攀升并突破30万辆。

车队规模的扩张，对神州的资产运营水平提出了新的挑战，但同时也为更多创新业务的布局发展提供了广阔空间，为资产运营增值业务的拓展提供了基础。

据悉，作为神州优车出行平台的既定战略，C2C模式的U+开放平台2015年6月就已搭建完毕，但直到2016年9月才时机成熟、上线运营。

结合神州优车2016年的整体业务布局，我们可以推断：U+战略等待的时机，便是电商（神州买买车）和金融（神州车闪贷）业务的成熟。

2015年9月，神州准新车业务开始运营，搭建起了一套包括整车销售（Sale）、零配件（Spare-part）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）、购车保证（Security）为一体的5S二手车销售及服务标准。

神州准新车业务的布局，体现出神州向汽车产业链下游延伸的规划，它将不仅承担批量处置神州租车退役二手车、完成资产变闭环的职能，还将搭建起一套完整的售后服务基础设施和标准体系，进一步保障神州运营车辆的车况。

随着神州出行业务布局的不断完善，尤其是U+开放战略带来了自身体系内大量用户的购车和换车需求。神州买买车开始打造O2O模式汽车电商平台，满足用户购车需求。

随后神州买买车又进一步引进汽车融资租赁模式——先享后买，在业内率先推出“彻底0首付”概念，进一步降低用户的购车门槛和用车压力。神州车闪贷，则作为一站式汽车金融服务平台，与众多大型商业银行合作，为客户提供定制化汽车金融服务，包括C端用户的消费信贷和B端车商的库存融资等。

神州车闪贷与神州买买车结合，推出不同的新车与二手车的融资租赁方案，布局用户购车环节。同时，对于二手车金融和处置变现的难点——检测与估值，神州也积累了大量的人车数据，通过与业内领先的公平价合作，提供检测估值服务、协助完成交易闭环。

通过电商与金融板块的布局，神州已全面整合新车与二手车、商品与金融、销售与售后相关业务，基本形成了在汽车产业链中下游的布局。

神州向汽车产业链上游延展布局起步较早，最终由战略投资转向绝对控股，由新能源造车新势力转向传统车企。

向汽车主机厂环节拓展，意图何在？从其几步关键动作中，其实可看出神州的真实想法。

1. 打通上游：获取主机厂的控制权

2017年6月，神州设立优车产业基金，通过投资方式进一步参与汽车产业链上下游。向上，神州优车进一步把控车源，而非单纯的采购商；向下，利用其渠道网络和应用场景，完善营销、销售和售后体系搭建。

优车产业基金成立之初，曾22亿元大手笔投资小鹏汽车，向上获取掌控优质车源，向下发挥神州在新车销售、售后以及营销方面的资源优势，帮助小鹏汽车迅速搭建租售一体的销售模式和售后服务体系，加速神州买买车、神州车闪贷等附加值业务在汽车产业链的价值变现。

但小鹏汽车上市后自建自营渠道网络，神州平台也未见小鹏的产品，两者似乎越走越远，犹如送了彩礼却未入洞房一般。

继投资小鹏汽车后，2018年神州租车拟投资11.4亿港币成为五龙电动车第一大股东，股份占比37%，随后并没有实质进展，直到2019年8月10日，神州租车宣布与五龙电动车签订的相关协议失效。

两次雷声大雨点小的产业链上游延伸动作后，直到2018年底，神州优车大手笔控股了北京宝沃汽车，才算真正实现了对产业链上游主机厂环节的布局。

2 . 产品改造：推出灵活轻型消费产品，进一步拓展资产变现模式

神州宝沃以提升用户体验、降低用户决策成本为核心，基于神州优车覆盖全国的“租车+专车”汽车共享网络，借助线上APP运营和大数据分析，推出最低0首付、3天深度试驾、90天无理由退换车和全透明售后维修等创新服务，实现先享后买、可退可换的汽车轻型消费模式。

神州买买车平台上，宝沃产品更提供48期金融分期，同时打包车辆购置税和一年期保险，并提供维保代步车，进一步降低用户的购车和用车门槛。这种使用权产品，无疑更丰富了神州体系的汽车资产变现模式，补全了比“长租”使用周期更长的用户用车需求形态。

3 . 渠道重塑：配合资产运营无限贴近用户

打造灵活轻型的产品，最大程度降低甚至打消用户体验和购车顾虑。

为了方便用户可以更加便捷的体验宝沃的产品和服务，神州宝沃新零售平台启动“千城万店”的渠道下沉策略，无限贴近终端用户。

笔者从资产运营的角度出发猜测，未来，宝沃渠道体系有可能会与神州租车、专车等服务网络融为一体，共同成为“大神州体系”中的出行服务渠道网络，服务于资产运营各类业务。

神州实现“千城万店”的底气从何而来？

第一，重新定义主机厂和经销商的关系，产销分离，各自专注本领域，降低经销商管理运营难度。宝沃汽车仍专注于产品研发生产，经销商则回归销售本质，神州宝沃汽车新零售平台通过营销、金融、库存、获客等方面统一为经销商全面赋能。最重要的变革是全国建设库存中心直供经销商，让经销商从库存压力中解脱，最终真正实现0库存的销售模式。降低建店投入和经营管理门槛。

第二，重新定义渠道，剥离4S店不必要属性，轻装快跑，迅速扩张。将原4S店模式改变为品牌旗舰店、授权专营店和特约销售点等多样化的零售网点，满足不同场景不同用户需求。瑞幸咖啡正是通过多样化的门店策略，截至2019年Q1门店数量扩张至2370家，用一年多的时间完成了星巴克20年的开店数量，瑞幸的成功或是神州宝沃渠道策略的预演和验证。

第三，神州系基础设施再利用，进一步兑现已有资源价值。

首先，渠道上，神州租车现有服务网点3000多家，覆盖300多个城市。例如：2019年4月启动的宝沃免费试驾活动，神州租车的上千网点参与，为用户提供取还车服务。

其次，售后服务方面，神州宝沃将销售与售后分拆，通过厂商直修中心、小店维保、免费维修代步和远程诊断、云端备份为用户提供全新的售后服务体验。神州租车原有维修保养中心正是宝沃前期实现独立售后服务的保障。

再次，大数据资源，辅助营销推广。神州优车旗下近40万的车队规模和神州租车APP近200万的月活用户，极具营销价值和消费潜力，可以进一步为渠道门店导流。低值高频咖啡消费与高值低频汽车消费貌似不着边际，但瑞幸在新生代用户运营方面的成功经验或可借鉴。

4 . 保值回购：完成汽车全生命周期资产运营闭环

汽车新商业的发展方向是资产运营和价值管理，其核心是全面整合新车、二手车、产权交易和使用权交易，实现新车与二手车的两网合并，以及产权和使用权交易的并联发展，同时引入产业金融资本，对汽车全生命周期的资产实现闭环运营。

随着神州宝沃新零售平台的发布与落地，神州集团已逐步构建起汽车资产运营和价值管理的基本模型框架，不同业务间的协调将是后期发展壮大的关键。

近期宝沃汽车推出的超保值计划3年7折保值回购远高于主力合资品牌的保值率，对比目前二手车市场3年宝沃BX7的残值率不足50%，不愧超保值计划。

希望宝沃汽车此次不仅仅是一次短期营销活动，而是神州宝沃开始由产品运营向资产运营转变的信号。

目前的汽车流通模式中，新车和二手车处于分离状态。二手车交易的乱象造成价格体系紊乱，导致车辆价值衰减速度高于合理的残值衰减速度，甚至影响新车的定价体系。整合新车与二手车，产权与使用权的汽车全生命周期资产运营和价值管理将是未来汽车产业，尤其是汽车流通的发展方向。

5 . 上游延伸：生产领域资产定制化

神州掌门人陆正耀曾表示，神州优车除了对宝沃渠道方面的布局，未来还会涉及到生产领域，以匹配神州宝沃新的销售模式。

随着神州宝沃新零售平台的运营和数据积累，渠道流通效率、用户消费偏好等均有望反哺到生产端，指导主机厂排产计划制定，供需系统升级，甚至定制化产品的开发等。

6 . 未来：可复制化模式，服务汽车产业

神州宝沃新零售平台结合神州体系在出行、电商以及金融板块的布局，已经走通了一套服务用户选车、购车、用车及换车全周期的业务模式。

随着神州宝沃模式的完善，未来神州体系仍然可以为其他品牌或车型提供整合“新车、二手车、产权和使用权”的一整套资产运营解决方案。正如神州陆正耀所言，未来如果还有类似宝沃的公司，依然会选择合作。

神州从传统出行模式起步，顺应用户市场消费需求，不断丰富出行业态，同时向汽车产业链上下游延伸，打通新车与二手车、产权交易与使用权交易，以及商品与资产的业务壁垒，基本搭建完成了汽车全周期资产价值运营的闭环。

业务虽为出行，但经营本质是资产运营和价值管理。

神州模式，或可对致力于向出行服务商升级转型的汽车企业等核心主体有所启发。

神州搭建起来的资产运营闭环体系，也或可能成为汽车产业的共用基础设施，助力汽车产业由商品经济向资产经济升级转型。

神州行，可能行……