文| 腾马丁博士

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日前，庞大集团宣布，深商控股、元维资产、国民运力三家公司将组成联合体，成为庞大集团重整的意向投资人。这意味着，后者将成为庞大集团的实际控制人。

“重整之后，我将不再持有庞大集团任何股份。”庞庆华在接受媒体采访时表示，“在集团内部，我仅担任集团党委书记和荣誉董事长。”庞庆华此前的持股比例为20.84%，为集团实际控制人和第一大股东。

庞大集团为庞庆华一手创立，两者形成了一个命运共同体。在庞大集团的发展曲线中，我们见证着庞庆华本人的命运沉浮，也看到中国汽车产业在一个大的经济周期和产业周期中所遭遇的困境、变革以及机遇，并从中获得启示和警示。

兴也勃焉，亡也忽焉

2010年前，庞大集团高速发展，稳坐国内汽车经销商集团的头把交椅。2011年，庞大集团成为国内第一家通过IPO在A股上市的汽贸集团，以上市首日收盘后的362亿元市值计算，时年56岁的庞庆华以25.99%的持股比例，身家高达94亿元，跻身A股董事长富豪榜顶端，风光无限。

八年后，也就是2019年的9月5日，庞大集团宣布被“ST”（退市风险警示），庞大股价创下新低——1.30元（9月5日），对应市值87亿元，比2015年的巅峰600亿元缩水超过80%。一个星期后，庞庆华宣布“下课”。

兴也勃焉，亡也忽焉。

在庞大集团的巅峰时期，在全国以及蒙古国共拥有1035家经销网点，截止到2018年末，这个数字缩减到了806家。

以下三组数据表现了庞大危机的一步步显露：

1．从2009年到2018年，庞大集团经营活动产生的现金流净额分别为29.63亿元、46.63亿元、-2.58亿元、-19.97亿元、111.92亿元、56.41亿元、-16.13亿元、11.31亿元、-24.89亿元、-122.32亿元。

2．对应地，上述十年里，庞大集团归属于上市公司股东的净利润分别为10.11亿元、12.36亿元、6.5亿元、-8.25亿元、2.11亿元、1.42亿元、2.36亿元、3.82亿元、2.12亿元、-61.55亿元。

3．2011年至2018年，庞大集团的资产负债率分别为81.33%、85.89%、86.01%、81.90%、80.28%、81.52%、78.93%、80.28%，比排名靠前的几个大经销商集团都高很多，甚至比肩房地产行业。无论是现金流还是净利润的暴跌，重资产扩张所导致的巨额债务都是罪魁祸首。

滚动的停滞

有两个对比悬殊的数字：1700万元与420亿元，前者是庞大集团的一笔小借款，后者是其在2018年的营业收入。看起来似乎九牛一毛，但这1700万元恰恰是压垮庞大集团的最后一根稻草，因无力偿还这笔债务，庞大集团宣告破产重整。

当然，真正的危机在更深远的地方。2017年以后，庞大集团被银行“去杠杆”一年多时间，2018年被抽走162亿元，2017、2018两年被抽贷超过240亿元，“血槽”一下子就空了。

要知道，庞大集团不仅是汽车经销商，更是隐性的地产商——与其它友商并购、租地开店的模式不同，庞大集团倾向于买地开店，由于土地成本十分高昂，所以其资产负债率接近地产公司并不意外。

庞庆华说，庞大集团的土地储备面积达两万亩。“大家知道，我们是拥有土地最多的公司之一。”据庞庆华称，对外出租或出售4000亩土地预计能回笼40亿元资金用于还债。这有点“转圈咬尾巴”的意思，而从目前的状况来看，即使卖房子卖地，庞大也并没有摆脱危机。

重要的是，无论是疯狂扩张土地，还是收购萨博、代理斯巴鲁，这些行为显示出了庞庆华非理性的行为模式。而在过去车市的粗犷发展中这是有效的，但黄金时代已经一去不复返，事实证明，新时代的任何一个风吹草动，建在沙滩上的帝国都会轰然倒塌。

庞庆华的游戏叫做“短债长投”，这么做的原因是通常短期借款的利率比长期借款的利率低。但是，这是危险的财务操作，因为短期借款的期限是比较短的，很快就会到期，企业只能“拆东墙补西墙”，短期借款到期了就要去找新的借款，借不到就可能破产。

2017年底以来，我国经济定调“重质量、防风险”，这是对过去货币宽松政策的有益反拨，也意味着以往实体经济负债驱动下的繁荣宣告终结。庞大集团正是这一风向的“墙头草”。

经济学家管清友曾提出，对于当下的企业来讲，很难一直沿用很老的套路去做当下的事情。现如今很多昔日的标杆企业陷入各种困境，主要是因为没有把握住经济发展的大势、监管的变化。

庞大集团的核心问题正在于此：庞庆华主导下的危机一直都在，只是在过去被滚动发展掩盖了。当大势退潮，裸泳者必将现身。

向“精益”转变

时代变了。经济从高速发展到高质量发展，汽车产业从增量竞争转为存量竞争，过去跑马圈地的做法不仅行不通了，且已经显示出了危机。

庞大集团作为前车之鉴，为整个产业链提供了警示——企业中最基本的概念是成本和利润，当生存环境已经彻底改变，企业要想活下去，运营必须更加“精益”。

中国汽车产业经历了改革开放四十周年的高速增长，在高增长的时期容易养成粗放式经营的习惯，以产能为例：2018年，几个主要自主品牌，加上东风悦达起亚、长安福特、海马汽车等车企产能利用率均未达到70%。

相比之下，日系、德系的风险控制就做得更好，根据研究咨询机构数据，戴姆勒、宝马在华合资企业产能利用率都超过了90%，大众在华合资企业也超过了80%。本田、丰田两家日系车企在华合资企业产能利用率甚至超过了100%。

存量竞争时代，用户要求越来越高----小批量、多品种、交货要快、质量要高，这将在汽车需求萎缩叠加“新四化”资金黑洞时代更加蚕食车企的成本，也对企业的管理水平提出了更高的要求。

面对上述的市场现实，车型开发能力和成本控制能力越来越成为企业生存和发展的决定因素。这两个能力在很大程度上决定于一个企业的管理水平。对当下的车企尤其是尚未成熟的自主品牌来说，我们需要回到上个世纪就论证和发展起来的理念：精益——从好大喜功转为务实的态度、科学的方法、持续的领导，是我们做大做强的必经之路。