2018年7月以来，车市逐渐步入寒冬，汽车销量持续下行，广汽丰田的汽车销量却逆势高速增长，战绩十分耀眼：2018年，同比增长32%；2019年，同比增长18%；而且，这种高速增长不是靠拼命压库、大打价格战获得的，而是严格按照订单生产得来的。据悉，由于需求旺盛，第三工厂投产还不到两年，广汽丰田已经开始新的生产线。

广汽丰田2019年销量突破68万台

是什么神秘力量使广汽丰田逆风上扬的呢？首先，不得不说，一大原因是丰田TNGA产品从内到外脱胎换骨的巨大变化得到了消费者的广泛认可，另一大原因是广汽丰田的产品已经在市场上树立起了质量卓越的口碑。在消费快速升级、市场下行、品牌淘汰赛愈发激烈的大背景下，广汽丰田多年来持续扎实推进质量体系建设的努力终于收到了显效，真可谓疾风知劲草，功夫不负有心人。

"我们总算等来了这个时代，只是没想到这么快。""我们埋头打造质量，聚焦的就是质量，现在是品质升级的时代，总算是显露出来。""广汽丰田很简单，就是实实在在地把东西做好，给消费者很可靠、质量很高的产品。"从2016年4月开始，记者每年都要采访一次广汽丰田分管制造业务的副总经理王宣礼，了解一下广汽丰田的质量体系建设情况，日前再度见面时，王宣礼这番话印证了记者的鲜明感受，所不同的是，多年埋头苦干的他觉得"幸福来得有点快"，还有点不太适应。

苦练"自工序完结"神功

广汽丰田的车质量非常好，是怎么搞的呢？王宣礼认为，持续深入推进"自工序完结"是一大法宝。数十年来，丰田生产方式被管理学界奉为圭臬，而人字旁的自働化是丰田生产方式的一大支柱，"自工序完结"则是自働化的工作方法。那么，怎么来理解这个日式概念呢？用大白话来说，自工序完结就是自己把自己的事情做好，做得越来越好，不给别人添麻烦；用专业语言来讲，"自己把自己的事情做好"的意思是每位生产者首先要在自己的工序内彻底遵守制造良品（质量合格产品）的条件，从而保障不向下一道工序传递不良品；"做得越来越好"的意思是制造良品的条件需要持续完善，不能浅尝辄止，一成不变，需要不断改善。

广汽丰田自工序完结：品质是在工序中制造出来的

良品条件涉及到人和物两方面因素。例如涉及到机器，强调"自働化"，意思是人和机器需要最佳的配合，机器或者系统能够即时判断不良并自动停止。

2009年，广汽丰田开始深入推行自工序完结。当年，下线整车全检一次性合格率就提升了50%，达到90%多，大幅超过行业平均值。此后数年，虽然逐年提升，但幅度并不大。行业人士都知道，一次性合格率越高，就像攀登珠穆朗玛峰主峰，往上每走一歩，难度都很大。

2015年，广汽丰田在质量管理部专门设立了一个自工序完结科，由这个科来负责全面推进这一至关重要的管理制度。此前，广汽丰田推行自工序完结的做法是，先在各个班组树立模范，再行推广到其他岗位；此后，转为全面推广，即在所有生产岗位施行自工序完结制度，人人都来深入钻研和改善良品条件。王宣礼回忆当初寻找突破口的想法时说："以前的完结率达到百分之九十几，但是为什么有些问题还在不停地发生。我们要想想到底是因为什么？搞个模范岗位，然后再推广，事实上这样收效很慢。"

2015年至2018年，广汽丰田埋头苦练自工序完结"神功"，集中精力打通了车间里承上启下的班组长这一关，每个班组长都理解了自工序完结的工作方法，化整为零，带动全体员工的品控能力提升，从而使得"内力"快速增强，"质量功夫"一年提高一个层级。2014年，下线整车全检一次性合格率为97.4%；2015年，提高到97.9%，相较于前几年，提高幅度显著增大。2016年，提高到98.4%；这一年，广汽丰田仅有的两条生产线（即第一工厂和第二工厂）全部获得了丰田全球品质监查的"零缺陷率"评价，在全球丰田工厂中创造了全部生产线无不良的纪录。

来自日本发他的专家在广汽丰田进行品质监查

2017年和2018年，广汽丰田继续保持了这一纪录，下线整车全检合格率分别提高到98.8%和98.9%。2017年的成绩超过了日本生产雷克萨斯、职工素质很高的丰田堤工厂，而堤工厂是广汽丰田建厂之初的对口支援工厂，是广汽丰田的老师。现如今，广汽丰田的进步正应了那两句话：弟子不必不如师、青出于蓝而胜于蓝。记者的感觉是，事实上，广汽丰田的质量管理已经位居世界汽车行业最高水平。

日本的供应商也要检查

"后来，我们自己的内制件合格率做得差不多了，还把一些经验向供应商推广"，王宣礼解释道："供应商的品质管理能力差异较大，尤其是丰田体系外的，由于对丰田的管理方式理解不足、执行不彻底，品质波动大。"

据悉，从2014年开始，广汽丰田开始将品质管理触角延伸到供应商体系。"包括本地的供应商，包括日本的，我们都去检查。当时，有的日本供应商还有点反感，我说你们能保证自己100%合格吗？我们有责任对广汽丰田所有的供应商实施监察。对于日本供应商，每年1-2次检查你们的品质管理体系是否完善，协助你们改善。"

通过检查和支援，广汽丰田最终帮助供应商建立起一套质量管理制度，或者帮助其完善了制度，实现了共同成长的目标。在供应商体系推广自工序完结收效同样显著。据悉，2014年，广汽丰田的外部供货不良率为1.8PPM，即每100万件供货中有1.8件为不良品。2015年降到0.84PPM，进步显著；2016-2018年，由0.46PPM降到0.36PPM。

2018年广汽丰田供应商零部件不良率为0.36PPM

创新：变化点管理

除了在整个制造体系下大力气推广自工序完结这一管理制度之外，近几年，如同在消化吸收的基础上结合国内消费特点创建了"自主监查"制度，广汽丰田还创造性地建立了"变化点管理制度"。何谓变化点？王宣礼解释道："几年前，我们的车型更新换代没这么快，大家对各种变化给质量管理带来的冲击感觉还不明显。这几年，全新车型和改款车型投入频率显著加快，尤其是丰田TNGA车型内外结构和零部件变化很大，出现很多变化点。实践经验告诉我们，如果不去仔细分析，就会出现问题。因而，这些变化点就是质量风险点，必须予以彻底辨识和有效应对。"

广汽丰田全新车身焊接线

产品差异必然带来质量控制方法的差异。例如，第八代凯美瑞与第七代凯美瑞的门把手看似相同，实际上内部结构不同。如果事先没有觉察到，或者辨别出来了而没有落实到自工序完结管理上，就会出现质量管理风险。又比如设备的自然老化，就如人的身体变化不易发觉，却年年不同；生产规模扩大、增加新员工等，都构成了重大的变化点；甚至作业环境的变化也要纳入良品条件管理，比如作业空间过于狭窄，拿取保险杠等部品就容易划伤涂面，必须及时进行识别并改善。在记者看来，这样精细的品质管理，可以说已经到了吹毛求疵的地步。

文化是土壤，质量是花朵

"能否识别出变化点，确立和维护好良品条件，关键点还是人。"王宣礼这句总结性的话语与记者心中二十多年的感悟产生了共鸣：质量管理的根本问题还是人的问题；而要研究人，离不开文化；质量是花朵，文化是土壤；质量是应用程序，文化是操作系统。现如今，自工序完结管理制度历经10年大力推广，"主动式的改善文化"逐渐在广汽丰田形成文化，化作工厂每位工人的日常追求，积累起越来越强大的质量内力，自然会在产品上凝结得越来越多，奉送给消费者的价值越来越大。显然，广汽丰田这种"功到自然成"的企业文化与浮躁的机会主义文化相比，可谓南辕北辙、背道而驰。