本文章来自车友：@McFarland 投稿。感谢McFarland兄弟的大作！

长期以来，丰田汽车都是世界上最可靠和最高盈利率的汽车制造商，其中由丰田公司创立的精益生产模式功不可没（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）。精益生产的主要作用可以简单的总结为杜绝浪费，提高效率和增加利润。

起源：与福特生产方式的区别

丰田汽车创立于1933年，这段时间正是福特生产方式大行其道的年代。福特于1913年推出世界上第一条流水线，通过批量生产大幅提高了生产效率，让美国90%的家庭都买得起汽车。然而丰田并未采用福特生产方式。

丰田喜一郎是丰田汽车的创始人，其父佐吉是当时日本最大的纺织企业，丰田纺织的创始人。在那个年代纺织企业就代表了最先进的生产力的高科技企业。

喜一郎自东京帝国大学工科部毕业后，就进入了丰田纺织，负责自动纺织机的生产。不过他真正感兴趣的是汽车，待其父佐吉去世后便开始进入汽车制造行业。不过对于刚起步的丰田汽车而言，喜一郎并不打算从汽车装配线开始，也不打算从美国引进一条生产线，而是一上来就宣布，要自主研发、自主生产包括发动机在内的所有核心部件，并在1935年成功下线了第一款实验车型——A1轿车。制造汽车当然没有丰田喜一郎想象的那么简单，实际上A1轿车的绝大多数零件都是美国进口，但其发动机是由丰田汽车自主生产。

丰田汽车有强烈的自主研发意愿，拒绝全盘“拿来主义”，尽管处于实际需要丰田汽车还从美国引进了全套生产线，但他们无时无刻在考虑该如何优化这条生产线，如何比美国人做得更好，更何况喜一郎也认为日本车企根本不可能采用美国人的大批量生产方式。因为当时日本经济远不如美国，购买力有限，只有少数企业和家庭能够购买，和美国90%家庭都能购买汽车是不能比的。狭小的市场规模决定了丰田不能大量生产只能小量生产，只能少量生产，由此便没有规模效应，成本必然很高，技术又起步地晚，于是这也让喜一郎感受到了危机。这种危机感也正是丰田公司企业文化中的一部分。

丰田汽车要想要活下去就必须要找到在少量生产的前提下削减成本的办法。于是喜一郎在观察生产线的过程中发现了削减成本的突破口，在传统的批量生产方式，表面上效率很高，实际上存在着大量的浪费。以铸造一个零件为例，一个零件从原材料到成品共需要经历9个环节，分别是：进度安排、铸型、运输、排队等候、调试、机械加工、检测、组装、排队等候。在这9个环节中只有铸型、机械加工和组装3个环节是真正创造价值，而其他6个环节，即排队等候、调试、运输、检测等等，都是辅助流程。不创造价值。如果进一步考察便会大吃一惊：真正创造价值的环节仅占总流程的10%都不到。由此可见福特生产方式的弊端就显现出来了。大规模生产并不能提高生产效率。因为又大约90%的时间未能创造价值，所以有相当大的一部分的效率是被浪费掉了。其次也是更麻烦的，大批量生产制造产生了大量的中间产品，这些产品在库房或车间堆积如山，往往要等待几周的时间才能进入下一个环节。如此，一是严重占用了资金和厂房的空间；二是无法及时发现质量问题，等下游环节发现问题时，上游环节已产生了大量的瑕疵品。因此喜一郎提出JUST IN TIME（准时化生产）生产理念，其出发点是最大限度的降低中间库存，旨在必要的时间，以必要的数量，生产必要的零件。最理想化的状态就是让材料和零件在现场流动起来，而不是堆积在原地。只有这样少量生产的日本车才能与大批量生产的美国车一教高下。

这就是丰田生产方式与福特生产方式之间的区别。福特方式重在创造价值的效率，而丰田生产方式重在简化不创造价值的流程，从而让总流程的时间缩短；于是福特生产方式一定会出现中间产品过剩，而丰田生产方式以JUST IN TIME来降低中间库存，去除浪费。

 由于二战的爆发，丰田被纳入当时日本的军工体系，“准时化生产”制度并没有真正落地。而喜一郎也于1952年时年57岁离世。战后，大野耐一接过喜一郎的思想，他真正吧丰田生产方式从一种理念发展成了一套成熟的管理工具，并在公司推广开来。

自福特发明了流水线生产以来就已经为各大企业树立了一个高效率的生产方式，但也仍旧会在生产过程中产生大量的浪费。如果说福特是开启了大规模工业化生产方式被称为是自动化的话，那么丰田生产方式则为自働化；从字面看丰田生产模式只多出了人字旁，因此对于丰田生产方式而言，所以更重要的不是机器而是人。

一线工人要根据机器来制造出良品，所以一线人员有权力决定怎样将机器最大效能发挥出来。在丰田生产方式中重要的一环便是改善。例如在生产过程中的次品，或生产线出现的问题他们都会立刻将其停止，然后大家一同解决。其中一次生产过程中，一位工人表示腰不舒服，按道理是不会出现这种情况，因为机器的高度都是根据工人调整过的，而事后的调查得知他要进行2中操作，有一种操作需要在他身体不是的情况下进行操作，公司遂对这一情况进行改进。

未完待续......