十六

张小玮在《特斯拉“超级工厂”的前世今生》一文中说：遗憾的是，NUMMI生产好车的模式并没有很快在通用系统内普及开。通用曾派出了16位有潜力的人选去参与NUMMI的筹备，希望他们学成之后可以帮助各地的工厂进行改造，但在NUMMI工作踏入正轨后，通用似乎就把这个计划给忘了。

通用系统内曾经有工厂下决心尝试学习NUMMI的生产和管理方式，但弗里蒙特工厂的工人都曾失业过一次，受了一年多的煎熬，然后有机会重新回到珍贵的工作岗位上，因此工作起来都倍加努力，但其他工厂工人完全没有这种动力。

另外，NUMMI造车的零部件都来自日本，但其他工厂遇到零件需要让供应商修补或者让总部重新设计，这些供货商完全没有创新的动力，很多需求都不能被满足，根深蒂固的制度无法被单个个体所撼动。

在当时，对通用来说改革并不是很急切是事，即便通用在美国的市场份额从70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急剧下降，通用仍沉浸在昔日的辉煌中，并不认为来自日本，尤其是来自丰田的竞争有多么可怕。

NUMMI的生产模式推广得并不怎么样，但一个新的市场契机救了通用。90年代末，数百万美国家庭开始选择SUV作为交通工具，通用在这波浪潮里获利巨大，于是解决市场份额下滑的问题又没那么急迫了。

这一时期的通用全球体系中，实现NUMMI模式的工厂只有一家，但是不在美国，而是在巴西，那里远离通用的官僚主义作风和难缠的工会组织，因而比较容易推行丰田生产方式，从1994年1997年间，通用巴西成为通用汽车系统内盈利最高的实体之一。

进入2000年，通用终于开始了大范围的变革，各地的经理们源源不断地来到NUMMI培训，改变至此真正发生。

但具有讽刺意义的是，通用正在变的越来越好，甚至比所有历史时期都更好的时候，它破产了。

曾有人对通用的破产做反思：是不是通用早一点变革，而不是花15年才开始觉悟又花10年慢慢执行，就可以免于破产？

在2010年的《美国生活》节目中，我们似乎可以得到答案：

弗兰克·朗菲特：从一开始，通用汽车公司的高管就派出了16位新秀来帮助创立NUMMI，《华尔街日报 》记者将他们称为NUMMI先锋队员（或者称为突击队）。16位中的一位是马克·霍根（后来的通用汽车副总裁），他说，如果通用汽车能够实施丰田生产系统，那么这些微小的变化中的每一个都会使通用汽车的利润增加数十亿美元。

另一名先锋队员史蒂夫·贝拉说，一旦NUMMI启动并运行，他和其他15个人就等待部署到其他地方以进行下一阶段的任务。但是该公司似乎并不知道该如何处理。

史蒂夫·贝拉：没有人搭理我们，问问我们这里有什么窍门，怎么把这些方法转换成我们的优势?没有人问过我们这个问题。

弗兰克·朗菲特：他们为什么不这样做？

史蒂夫·贝拉：这压根就不在计划中，如果有计划的话。至少我们没人见过什么计划。

它从来不是总体规划的一部分，如果有总体规划，我们谁也没看到。

弗兰克·朗菲特：在NUMMI工作仅两年后，史蒂夫·贝拉感到沮丧，就离开了通用。没有来自高层的总体计划，第一个真正想要尝试一下NUMMI的生产方式的工厂经理来自离弗里蒙特600公里位于范努伊斯的一家通用工厂。这家工厂正面临关门的危机。

工厂经理叫厄尼·谢弗, 他拜访了NUMMI, 想采用日本人的生产系统，以为没准能挽救他的工厂。但不像在弗里蒙特工厂，这次丰田不会参与他的工厂的改造，要靠自己实现的转型，厄尼·谢弗知道事情不容易。

弗兰克·朗菲特：范努伊斯生产火鸟和卡玛洛，它的声誉并不比弗里蒙特工厂好。因此，厄尼·谢弗聘请了在NUMMI的UAW领导人布鲁斯·李，帮助培训工人。

他们关闭工厂两周，对每个人进行团队概念和质量控制方面的培训。不过这次没有日本培训之行，没有热泪盈眶的寿司聚餐，并且从一开始，员工就将信将疑。

拉里·斯皮格尔是另一位NUMMI先锋队员。他也到过范努伊斯，以帮助在那里启动丰田系统。

弗兰克·朗菲特：通用汽车没有威胁要关闭工厂吗？

拉里·斯皮格尔：他们不相信。

弗兰克·朗菲特：这是弗里蒙特和范努伊斯之间最大的区别，范努伊斯没有经历关厂。如果工人们失业一两年后，你再提供机会给他们，要他们改变就容易多了。没有经历过失业的痛苦，许多工会成员只会视丰田系统是一个让他们丢掉工作的威胁。这有一定道理，因为初步导入丰田系统后范努伊斯裁掉了四分之一的工人。效率越高所需人力就越少。

十七

佐藤正明在《丰田领导者》里说：“丰田的管理其实根本没有什么秘密可言。我亲眼目睹了丰田发展历史的一半，因此这本书就是我所看到的一切的总结。在全书中，我试图不断地向大家指出，丰田的管理其实没有什么秘密可言。丰田的成功归根结底一句话，那就是不断的努力。”

“例如，就拿大家口口相传的丰田生产系统(TPS)来说，所有的海外汽车生产商费尽了所有心思希望能够全盘照搬这一系统。在日本和美国，也出版了无数分析这一系统的书籍。但是，这些书中的大多数，说白了，不过就是技术指导手册而已。事实上，TPS可不像听上去那么美好或者那么简单，光凭读一下这些书就能掌握得到。那些花费精力参观了丰田工厂并且下力气亦步亦趋地遵循丰田手册的竞争对手在推行这一系统的时候，无一例外地都碰到了很多困难，其根本原因就在于他们并不理解这个TPS最早是怎么诞生的。”

丰田生产方式的核心是现场管理，而现场的问题并非坐在办公室里就可以发现，有些技术或管理人员几乎每天都在车间转悠，但是未必能发现什么问题。大野耐一和他的手下，往往要在一个岗位旁看上几天甚至十几天，才能发现问题所在。

丰田生产方式是从很早就起步的。早期的工厂管理缺乏规范，特别是生产不能均衡进行，造成月初松月末紧或者时松时紧，松时人员设备闲置、生产能力浪费、劳动纪律松驰；紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产，建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质量。

目前很多汽车生产线节拍在60秒左右。理想的均衡生产状态是按设计节拍进行，不要中断，不要改变。

但是“天有不测风云”，汽车2-3万个零部件、总装线上千个工位，任何一个环节出问题，都会打乱节拍。

为了保证均衡生产，设备、工装要始终处于良好状态，材料、毛坯要供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定，各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为实现均衡生产，企业要每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽车混流装配，不断提高均衡生产水平。

因此，丰田JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

日本人下了几十年的笨功夫，才取得一些成果，但是聪明过人的罗杰·史密斯很快就看明白了这一点。

佐藤正明说：“1984年春天，我有机会和来日本参观的通用汽车的董事长罗杰•史密斯见面。当时，罗杰坚持认为，‘我们本以为TPS有什么难以捉磨的秘密法门，现在我发现它没什么神奇的，借助电脑的帮助，我们完全可以制造出比丰田质量更优异的产品。’”

罗杰•史密斯被业界誉为策略规划专家、成本分析高手。对罗杰·斯密斯来说，NUMMI被认为是“土星”计划的第一步，他认为要击倒日本，就必须加入他们的行列：“让我们走出这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么？和丰田的合作，至少可以让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料。”。

“土星”计划的第二步是耗资30 亿美元成立一个专门生产“土星”的工厂，生产设备 是最先进的集合，从元件生产到装配成车，均采取一个节拍作业的方式，不必为外来零件的迟延而浪费时间。

第三是重整劳资结构。史密斯认为要和日本竞争，不降低劳工成本就一切沦为空谈。于是土星公司招兵买马的对象是要有团队精神的人，条件是劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄要胁罢工。

土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，扭转乾坤，再创生机。经过长达八年的努力，“土星”终于在众所瞩目、千呼万唤中正式问世。据说，这部车采用的是先进的四汽缸铝制引擎，具有强大爆发力，加速到 60 哩只需八秒钟，每加仑汽油可行驶 35～40 哩，售价则为11000～12000 美元。

第一款车土星汽车在1991年开始生产上市。1993年在JD Power新车质量调查中名列第三名，仅次于Lexus与Infiniti，胜过丰田汽车，1997年则与Lexus并列第一。

它是通用汽车在整个90年代不多的亮点，也是美国汽车对于日本车侵入美国市场最强有力的反击。无论品牌、产品、生产流程、公司组织结构还是经销商体系都焕然一新。《华尔街日报》评价能够在一处搞创新就已经不容易了，土星竟然在所有方向上都在革新。

土星成为通用汽车挑战本田、丰田和日产的有力武器，取得了空前的成功。调查结果显示，70%以上的土星用户是原本不打算购买通用汽车的，超过一半的土星用户原本是进口汽车用户。在长期的发展中，土星建立的实力能够通过适当的管理和投资保持下来。

但是，对通用汽车来说，这一选择并不轻松。土星自己的赢利步伐也相当缓慢——一方面是由于汽车行业本身的利润就不高，另一方面是由于汽车产量仍显不足，虽然土星早在1993年就已实现赢利，但其全部投资所产生的回报还远不能令人满意。由于相对赢利能力不足，土星很难在通用汽车的资源和新产品上与其他品牌竞争。事实上，1993年，通用汽车大幅削减了广告预算，削减了增加经销商数量的计划，并推迟了提供翻新服务和增加乘客安全气囊的计划，土星的销售额受到了很大的考验。

土星最大的悲剧是通用错误的品牌扩张战略。通用内部一种声音认为土星并没有抵挡住丰田、本田和日产，反而把雪佛兰等品牌的用户吸收到了土星那里。土星销量的增长并没有带来通用整体利润的增长。

通用汽车还必须考虑雪佛兰的定位问题。长期以来，雪佛兰一直被定位为通用汽车的入门级汽车。20世纪90年代初，雪佛兰销售量急剧下降，急需新产品的推出，对通用汽车此时仍大量给土星投资的做法非常不满。虽然立场更为客观的旁观者一致认为土星的销售奇迹根本不会在这种模式下实现，但雪佛兰在土星品牌身上投下了不小的阴影——因为它必须健康地存活下来，尤其是要在中型轿车市场上占有一席之地。

通用汽车的另一个战略应该是将土星颇具开拓性的做法运用于通用汽车的其他部门，与其“在通用汽车公司内部传递知识、技术和经验”的使命保持一致。事实上，奥兹莫比尔的战略是实现“土星化”——通过品牌形象中心，对奥兹莫比尔员工及其3 000家主要由土星员工组成的经销商进行为期一周的培训。这个培训课程包括建立团队和顾客互动课程，（Aurora）汽车开始销售之前，经销商都必须参加这两个课程）。“奥兹莫比尔简单定价法”是零售商不许讨价还价和不拿回扣的做法，这一定价法仅限于最受欢迎的几款车型，它们吸收了土星最出色的设计。

然而，将土星的成功模式移植到奥兹莫比尔和通用汽车其他部门并非易事，面对着长期以来固有的系统、强硬的对抗团体、已经建立的经销商结构和文化以及内部对土星成功表现的怨恨，变革非常困难。

研究者认为：通用汽车作为背书品牌，可能会对土星品牌造成损害，妨碍它建立运营成功所要求的感知质量和品牌形象。出于这个原因，从一开始就避免将土星与通用联系起来是明智的。但是，土星迟早会将自己的品牌资产借给通用汽车，成为帮助母品牌新生的有力武器。但是，这就要求有两个必备条件。首先，作为独特的品牌和企业，土星必须自己站稳脚跟，这样，才能将通用作为品牌背书者对土星产生的负面影响降到最低；其次，其他部门需要切实达到土星的质量水平和客户关系水平。

但是这些都很难。

2009年，土星汽车与庞蒂克、悍马被宣告为重整后取消品牌。土星并没有等到通用的复兴，在2010年寿终正寝。

十八

罗杰·史密斯还在底特律东区盖了个汉特兰克厂。这是通用以“机器人”当工人的样版厂。或者用罗杰自己的话来讲：“汉特兰克是最先进的自动化设备厂，通用将依靠自动化在市场竞争中获胜。”

汉特兰克工厂装备有 260 个闪闪发亮的机器人，从焊接、组装到涂漆完全自动化。高性能的摄影机和电脑则监督、检查和控制整个生产过程。

罗杰用他心目中的样板厂生产两款最新型的轿车。他极为自豪地领着丰田英二参观汉特兰克工厂，并问丰田英二感观如何？

丰田英二沉默不语。事后他苦笑着说：“真不好意思批评。”

汉特兰克工厂的机器人故事足可写一部传奇：不知哪个指令出了错，一个干涂漆活的机器人，对经过的任何东西全部喷漆，就是不喷汽车；而一个安装挡风玻璃的机器人，却专门把玻璃砸烂。装配线上的机器人所造成的混乱更是麻烦，它们经常把零件装入不同的车型里。还有些机器人不够耐用，经不起连续重复的装配工作，一损坏就停止动作——换句话说，它们经常连招呼也不打就毫无商量余地“罢工”了。

后来罗杰只好派一批工人从旁监视机器人干活，一旦机器人“发疯”，就赶快把生产线停下来，待修正后再继续。一位督工形容汉特兰克厂生产过程：“如同观赏慢动作电影，甚至还经常停格不动。”

到了这一步罗杰仍然意识不到人是无可替代的，自圆其说地分析：“出错原因是机器人不够完善。”又投进大把钱去研制新一代机器人。以至他的副手们都叹息：“罗杰总是用 100 万块钱去解决价值 1 块钱的问题。”

大众的哈恩也搞过一个类似的54 号工厂，是投资 21 亿马克建成的“世界上最先进的高度自动化工厂”， 有1200 台机器人，装配新型的高尔夫汽车。厂区看上去十分壮观，里面铺着几十公里长的铁轨，面积相当于一个摩纳哥。哈恩曾得意地宣称：“大众的机器人动作精确，和真人几乎没有差别。”

但是参观者看到什么呢？

在一个焊接前保险杆的机器人工作站前，来自监视器的声音一遍遍重复“更换螺丝”、 “重新锁装”，而机器人却恍若未闻。

负责“协助”的工人发明出一个好办法，干脆走到待修区按下一个电钮，让未完成的车子移到下一个工作站。

参观者问工人为什么这样做？工人坦然回答：“它总是这个样子，不如让我们的工匠去解决问题。”

短短 20 分钟内，参观者看到 3 辆高尔夫有 2 辆没有完成焊接。

而在生产线的末端， “工匠”们则忙得满头大汗，用手工解决机器人遗留的各种问题。

麦克杜菲认为，底特律所有的失败中——掌控小型车的失败、削减成本的失败、对汽车工人联合会强硬的失败、提高燃油效率的失败——最大的错误可能在于学习的失败。

1924年丰田佐吉成功地开发了丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子，在世界上是首创。这种自动织布机可以连续运转，一个工人能同时照看30多台，大大提高了生产效率。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现，然后停车处理，不然就会出现大量的不合格品。大野耐一认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。

“一有异常马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。

十九

其实，丰田生产方式来源于美国：福特生产方式、泰勒的科学管理、戴明的全员质量管理。

1898年，在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可铲起3.5磅（约1.6公斤）的煤粒，而铁砂则可铲起38磅（约17公斤）。为了获得一天最大的搬运量，泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。发现：一锹铲取量为21.5镑（约10公斤）时，一天的材料搬运量为最大；在搬运铁砂和煤粒时，最好使用不同的铁锹。在此基础上，泰勒设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们的作业方式，使他们也能达到标准。结果，在3年以后，原本要五、六百名员工进行的作业，只要140名就可以完成，材料浪费也大大降低。在另外一项生铁搬运实验中，泰勒采用了计件工资制，工人每天搬运量从12-13吨提高到47吨，由于采用科学操作，工人并不感到疲劳，日薪也从1.15美元(当时的标准工资)升到1.85美元，劳动生产率提高很多。

德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰勒表明，增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰勒要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰勒，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级” 和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰勒制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。

德鲁克认为，20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善于表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。正是由于美国把泰勒的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。

第二次世界大战以后，泰勒式的劳动培训由美国扩散到其他发达国家，成了各国经济发展的一种真正有效的手段。“现代史上所有早期经济大国 — 英国、美国、德国，都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、台湾、香港、新加坡，都把自己的兴起归功于泰勒的培训。劳动培训使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的劳动生产率。战后时期，泰勒的劳动培训成了经济发展惟一真正有效的手段。”

不了解的人似乎认为泰勒制是榨取工人血汗的罪恶制度。

实际上，泰勒特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰勒制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。

但是，在当时的美国，泰勒得不到工人的认可，工人们骂他为“工贼”，威胁要“搞他”。和他关系比较亲密的工友则建议他，不要走路回家，因为回去的冷僻小道上，可能会遭到工人的袭击。好在泰勒还是躲过了这一劫。

晚年，泰勒被迫参加美国国会举办的关于泰勒制的听证会，接受质疑。这真的够悲催的，一个知识分子，花费了大量精力研究作业效率提升，而且是开创性的，却无法得到工人和社会的认同。

威廉·爱德华兹·戴明毕业于耶鲁大学，在纽约大学任教长达46年。戴明的主要贡献在于提出了全面质量管理，持续改善，员工参与，团队精神等。他改进了休哈特的PDSA循环为PDCA循环，被奉为戴明环，成为最基本的质量管理工具，后来成为丰田生产方式的核心方法之一。

40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。不过，他的呼吁在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。

1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助日本的战后重建。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查，讲授统计与质量管理。1950年，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课，可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出质量管理。

在东京授课时，面对控制着日本80％资本的最有实力的21位企业家，戴明强调：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

日本人问戴明：要把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能生产高质量产品、在国际市场上具有竞争优势的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品质量就可以超过美国。”

1951年日本政府设立戴明奖，以奖励在严格的質量管理竞赛中获得优胜的公司。

戴明被誉为日本的质量管理教父。在随后的30年间，戴明在日本各地举办质量管理培训讲座，传授他的管理思想。据说当时日本每5个企业中的最高领导人就有4人曾听过他的讲座。

日本的企业界对戴明感恩戴德，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。

1980年，电视制作人梅森女士制作了纪录片《日本行，为什么我们不行？》，由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为美国质量管理的明星。

从此，戴明变成了大忙人，邀请他的企业包括福特、通用、摩托罗拉等著名公司，他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制变革。

从1981年起，戴明在全美各地举办独特的“四日研讨会”，每年在20次以上，听众达2万多人，后来编辑为《戴明管理四日谈》，在美国管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。

1983年，戴明当选美国国家工程院院士；1986年，入选位于戴顿的科技名人堂；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章；1988年，美国国家科学院又给他颁发了杰出科学事业奖；1991年，进入汽车名人堂。

所以，丰田真没有什么秘密可言。