文 | 金融街老李

长城汽车集团悄无声息集齐了“七大品牌”，有支持也有争议。

在今年的上海车展上，长城汽车的展台可谓白发齐放，无论是哈弗还是WEY，无论是欧拉还是坦克，亦或是拿铁、玛奇朵、朋克猫，总有适合自己的品牌或产品。

相比C端的眼花缭乱，资本市场的声音则更聚焦，一季度以来，主推长城汽车的券商研究员们，向基金经理们一遍又一遍吹风魏建军“七大品牌”的宏伟蓝图。在他们看来，不管是新势力还是老巨头，做大营收，做大利润才是真理。

魏建军是长城汽车的首席产品经理，亲自把关每个车型。军人作风深深影响了魏建军，也影响了长城汽车，大到企业战略定位，小到整车测试，魏建军都事必躬亲，锱铢必较。

在集团销量突破100万台后，从2016到2018年，魏建军对长城汽车开始了循序渐进的变革，变革的目的也很简单：为了更高的销量。三年的变革都是围绕产品，主打年轻化和高端化，从哈弗F系到WEY，从皮卡到欧拉，声量不大也不小，有成功也有失败。但总体来看，魏总的三年变革收效甚微，欧拉和WEY品牌都低于预期，老李在长城工作的朋友有时也会感到焦虑：魏总眼里都是产品，没有消费者。

这两年（2019-2020年），魏建军变了，长城也变了，朋友向魏建军汇报，魏总一般先问：你这个方案有啥创新点？

过去，魏建军最关心的是产品，现在魏建军最关心的是创新，提到创新，大家首先想到的是新势力，因为这个词与传统巨头们没有多少联系。蔚来、理想和小鹏这些造车新势力凭借创新抢占了智能电动汽车赛道，不仅带动了行业的自我迭代，更给传统车企带来了窘境。

吉利在150万销量瓶颈上已经持续了3年，长城在110万辆的销量瓶颈上持续了5年，比亚迪在50万销量瓶颈上持续的时间则更久。对传统巨头来说，不变革，短期可以活下去，但长期一定会死，变革有机会腾飞，关键是怎么变？

传统国有企业的玩法是高端化，做高端产品或高端品牌，比如东风的岚图、广汽的埃安、上汽的智己和R汽车。相比国有企业，三家民营企业则务实很多，做企业，有一条主线是清晰的，即市值是虚的，营收是实的，做大营收的策略往往和企业家的基因有直接关系，三家民营企业选了三种不同的玩法。

比亚迪王传福做大营收的策略是产业链垂直整合，上游核心供应链（电池、电机、电控等）自供，比亚迪的毛利率也做到了行业领先的25%以上，吉利的李书福的策略是开放平台、对外合作，无论是牵手百度还是合作富士康，均摊成本是第一目标。

长城的魏建军则反其道而行之，做多品牌，在大家不经意间，长城拥有了七大品牌，老李先和大家一起看看这些品牌的定位和目标：

SL：中国新势力的全球领导者，打造全球豪华品牌。（SL的中文名字是沙龙智行，要做和蔚来一样的豪华品牌，产品覆盖全品类，定价30万以上）

WEY ：高端智能SUV品牌，立足中国，走向全球。（高端品牌，产品覆盖SUV，产品定价12-30万元）

坦克：全球越野SUV第一品牌，产品全系出海，挑战日系，抢占各细分市场Top3，树立全球越野车领导者形象。（高端品牌，产品覆盖越野SUV品类，产品定价15-30万元）

哈弗：全球经济型SUV领导者，经济型市场的“大众”和“丰田”。（经济型SUV品牌，产品覆盖SUV，产品定价7-20万元）

欧拉：全球经济型BEV的领潮者，聚焦大众经济型BEV市场，打造全球化时尚潮品认知。（经济型BEV潮牌，产品跨界为主，产品定价7-20万元）

炮：全球经济型皮卡领导者，深耕国内市场的同时，快速布局海外市场，树立全球经济型皮卡领导者形象。（经济型皮卡品牌，产品覆盖皮卡，产品定价10-20万元）

长城：全球经济型轿车领先品牌，深耕中国高潜力新兴市场，以智能化和电气化创造新认知。（没错，又要做轿车了，经济型轿车品牌，产品覆盖轿车，产品定价10-20万元）

多品牌在汽车行业不是新鲜策略，国外的大众、通用，国内的奇瑞、吉利，都在多品牌策略走过弯路。

各大车企的多品牌战略，难在品牌和产品定位，拿吉利来说，早前的帝豪、全球鹰和英伦的品牌定位很清晰，但产品无本质区别；大众集团的大众品牌和斯柯达品牌本质都是经济型品牌，品牌定位模糊，产品有差异，但不明显，随着用户需求的不断演变，多品牌打法效果越来越差。

虽然沿着大众和吉利的路走，但长城这次的多品牌战略和其它车企不一样。

众所周知，魏建军是定位理论的拥趸，里斯伙伴是定位理论实践的咨询公司，长城汽车多品牌战略也是源于此。什么是定位呢？按照定位理论的创始人特劳特所说：“定位就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。”实际上生活中，大到企业，小到人设，都有定位理论的应用。

长城为什么敢于做多品牌战略？一是因为时代变了，品类方法论在当前的应用日益突出，二是长城变了，敢于在小众市场尝试大单品。

A. 时代变了，品类方法论应用日益突出

大家都熟悉品牌的价格方法论，即当一家公司想尝试跨越档次的产品时，无论是向上跨越还是向下跨越，一定要使用多品牌战略。品牌“搭便车”的行为会使得品牌定位模糊，进而导致消费者对品牌（价格、产品质量）的认知出现错乱。

以大众集团为例，向上有高端品牌奥迪，向下有经济型品牌斯柯达，这种品牌打法主要是依靠价格区分。长城汽车使用了价格方法论，按照价格梯度，豪华品牌是SL，高端品牌是WEY和坦克，经济型品牌则是哈弗、炮、欧拉和长城。

“一台春晚满足全国人民”的产品逻辑已经不适用了，社会的精细化和消费升级颠覆了所谓的“大众”消费，这时候品类方法论就应运而生。

过去，无论是大众品牌还是斯柯达品牌，不同品牌之间的产品必然有品类交叉，大众的SUV产品和斯柯达的SUV产品形成了直接竞争，魏建军的多品牌战略更进一步，使用了品类方法论。

同为高端品牌，WEY主打智能电动，坦克主打越野，前者是大众强需求市场，后者是小众弱需求市场，不存在明显的竞争关系；四大经济型品牌也有明显的品类区分，哈弗品牌主打SUV，炮品牌主打皮卡，长城品牌主打轿车，欧拉则是跨界潮牌，各大品牌各司其职，服务对应的消费群体。

B. 长城变了，敢于在小众市场尝试大单品

如果你是车企的老板，面对众多的细分市场，你会选择哪个？答案一定是市场最大的那个，许多车企的老板也是这么想的。在大众市场做强需求的产品是各家企业一贯的思路，魏建军打破了传统，剑走偏锋，到小众市场做大单品，这个行为吃瓜群众不理解，竞争对手看不上。

针对小众，如何做大单品？答案是把“需求”做强，三流企业发现需求，二流企业满足需求，一流企业制造需求，长城多品牌是在不断制造需求。魏建军力排众议，开发了越野风格的坦克300，受到了消费者的广泛关注，坦克300原先是WEY的车型，如果没有超预期的销量，长城也不敢独立坦克品牌。

长城炮、欧拉系列也是沿用了制造需求的方式，欧拉推出了朋克猫，造型酷似大众初代甲壳虫，据了解，朋克猫备受员工的诟病，一方面是因为造型，另一方面因为太小众，最后是魏建军力排众议，将朋克猫推向了市场，理由也很简单：用户有需求，再小的市场也能做大单品。

邓德隆说，所谓定位，是当消费者产生需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。老李用打游戏来形容下，在很多人看来，打游戏的是一类细分人群，但在打游戏的人看来，这个人群又可以进一步细分为玩王者荣耀或者玩英雄联盟的人群。

长城的多品牌策略是在价格方法论基础上深挖了一层，原来的品牌策略仅仅是根据价格区分到打游戏的一类人，现在，长城则是通过品类方法论深挖到了玩王者荣耀还是玩英雄联盟的人。

变革往往充满争议，竞争对手盼着变革者试错，吃瓜群众事后诸葛亮。

2016-2018年的长城有成功也有失败，开局很成功，结局失败更多，2019-2020年的二次变革，长城的开局打得很好，经过一系列的布局，长城成为了和大众、吉利一样，覆盖全价位和多品系的汽车工业集团，多品牌攻守兼备的战略手段，提高市场占有率，增强企业竞争力，理想很美好。

长城的七大品牌中，多数是产品系列上升为品牌，比如炮和坦克，品牌建设初期阶段，研发和供应链多为互通，所以压力较小，但长期看，新品牌面临巨大的挑战：

第一，新品牌直接影响长城的三项费用率，品牌要建设独立网络、供应体系，造成资源分散，长城汽车一季度毛利率下滑了3%，如果各品牌没有良好的销量支持，财报将会更难看。

第二，新品牌对团队营销能力要求高，第二点和第一点是关联的，钱花出去后，就要提升营收，在品牌和产品定位都清晰的情况下，如何精准把握目标消费群，提升销量是营销团队首先要解决的问题。

解决得好，财报营收增加，净利润增加，营销投入更大，形成良性循环，成功案例是哈弗。

按照魏建军当年的说法：“独立哈弗是战略的需要，长城将会把SUV作为3个品类（轿车、SUV、皮卡）中最重要的资源来发展，多品牌一定是在你一个品牌打好基础拿到第一之后，可以再做第二个品牌，要是做不到第一就不要多品牌，一定要保持一个第一，在充分市场竞争的前提下必须通过品类强大才能建立自己的品牌。”

魏建军就是按照这个理论从第一品牌到第二品牌，一直建设到了第七品牌，今天的炮、坦克与当年哈弗如出一辙，在研发、生产基础上，剥离销售和服务体系，哈弗的成功是建立在百万销量基础上，而现在的炮和坦克还需要时间。

解决不好，则是恶性循环，代表案例是欧拉和WEY，魏建军最给予厚望的两大品牌。2018年8月，魏建军在发布欧拉品牌时提到：“欧拉坚持正向研发，不做‘油改电’，不做‘政策车’。” 欧拉经历了短期热销后，迅速走低，月销量一度跌破1000台；WEY有过高光，但销量并没有达到预期，从2018年的近14万辆跌到2020年的近8万辆。

经历了一轮轮的市场波动，经历了一轮轮的人员调整，如果没有长城汽车这次全集团的品类调整，如果没有黑猫好猫，如果没有拿铁摩卡玛奇朵，欧拉和WEY的未来也许会非常暗淡。

当企业规模达到一定程度，思考品牌溢价的提升是再正常不过的逻辑，8年前，哈弗的独立是长城汽车多品牌的开始，也是长城汽车寻求更高利润和销量的必然做法。

从第一品牌到第七品牌，长城没有大张旗鼓开发布会宣布多品牌战略，而是在悄无声息中完成了技术、产品和渠道的自我迭代。魏建军非常清楚，品牌独立不是简单的换个logo，建个渠道，而是需要投入雄厚的资金并建立优秀的市场营销能力，并努力形成良性循环，七大品牌，是骡是马，市场是检验品牌的唯一标准。