在内卷的时代，汽车行业的产品、服务、传播变得越来越衍生、复杂化。不管是企业还是产品，保持领先优势的时间越来越短，产品服务同质化，进而加剧竞争。在激烈的价格竞争下，企业的利润受到影响。所以，降本增效成为企业保持竞争优势的必然选择，和“短期能不能活得下去，长期是否活得好”的关键命题。

在供应链方面，牛军辉可以说是专家。从2011年至今的十几年里，他一直在长城汽车的供应链领域工作，今年年初，他开始负责供应商战略管理和采购项目管理。6月28日下午，长城汽车项目采购部长牛军辉在铃轩4期课程现场的演讲，是他在内卷形势下关于供应链实践的话题思考，也是长城内部一直在做的成本优化工作。

他们将降本增效聚焦在“增效”。“效”从直观上来说是“效益”，但再深入地细分，可以理解为“效率”，也是工作的质量。对于降本增效，牛军辉认为不能只关注显性成本，更要关注隐性成本，即优化组织服务能力模式，构建长期竞争力，以降低更长远的成本。

所以，牛军辉强调，在进行降本增效时，不能以牺牲企业长期利益为代价。降低表面的成本或许很容易，但企业的价值需要诸多体系支撑，如产品研发、技术创新、管理优化等等。这些在短期内不能创造利润，却是构成长期竞争力的核心。降本增效不仅是成本的优化，更是管理机制的变革。

那么，企业内部应如何做降本增效的整体思考？

需要从预算管控、组织机制、精益管理、数字化等维度去思考，他认为，任何一个业务模式，都要围绕这些要素去进行审视，以促进业务运营水平提升，实现真正的降本增效。

围绕这些方面，长城汽车做了一些思考。

首先是确定组织的目标，并通过绩效的形式体现。现在，长城的每个业务板块都有财务BP，辅助业务判定每项工作到底是否增值。如果不增值，这项业务能否去冗余。如果不能，则考虑通过数字化的方式替代掉。

其次是流程数字化。长城把原有流程数字化组织切小，嵌入到每个组织中。以牛军辉所在的部门为例，流程信息化组织派驻了20多人。他们会嵌入业务，找出可重复性、可数字化的工作。

最后是机制建设。长城的每个部门里设有人力BP，结合员工自身业务设定激励机制，符合内部制定的“组织划小，精准激励”概念，保证组织缩减，但组织人员的配置和能力不缩减。

以上更多是从整个企业的角度考虑，对于供应链角度降本增效的落地和实践，牛军辉也给出了自己的经验。

第一，激发供应商高质量竞争，审视供应商资源的结构、数量和供应商的绩效能力，进行资源梳理和优化劣汰，形成相对稳固的供应链结构，使结构内的供应商通过对等、有效、高质量的竞争实现双方合作共赢。“这样的方式带来的收益远大于VAVE/商务谈判的方式”，牛军辉说。

第二，采购竞争力决策。传统的招标逻辑中，采购的环节更多聚焦于成本的合理性，去对比体系内的最优成本，得出供应商成本是否适宜、产品是否符合整车定义的功能需求等结论，而缺乏竞争力这个核心评价要素。牛军辉提议，在核心的品类和产品要素中，引入华为的“五看三定”模型，既要分析当前，也要预判后续的成本、技术变化趋势，做定期的复盘，确定开发的决策是否有竞争力。合理合规只是最基本的要求，采购的产品一定要有核心竞争力。

第三，端到端的成本审视。牛军辉认为，目前的采购模式主要存在两个问题，一是站在供应链的角度，大多数情况下缺少系统化的考虑。二是做采购决策时，更多考虑到基于成本的相对竞争和总生命周期的直材采购，有可能带来直材成本相对低，但增加了整车工厂制造环节管理对象和订单服务对象，进而增加了管理成本的问题。

因此，针对其概念，牛军辉把整体全生命周期成本管理划分为四个模块：设计成本管理、采购成本管理，供应成本管理和服务成本管理。长城内部也正在构建打通几部分数据核算成果的数据系统，统一分析各个环节的成本要素，判断决策是否是正确，通过流程打通实现成本互通。

第四，管理再提效，即采购资源的统筹化管理。主机厂与零部件供应商之间存在大量共用的物资采购需求，这些共用的物资品类具备资源共享和规模进一步扩大化的集中采购模式，能够带来很大的效益。通用的工艺、物资，具备资源和谈判更集中的方式去实现降本收益。

第五，成本精细化管理。通过供应商报价数据颗粒度精细化，把成本拆解成原材料、二级成本、制造成本。可采购性、利用率等问题都可以通过颗粒化的拆细，去进行审视评估。为了进一步强化这一过程，企业可以将这些系统嵌入到全成本分析的线上化工具中，便于在产品定价阶段识别持续优化的方案，实现成本的持续降低。这种方式还能降低大量的沟通成本，在前期识别出每个项目的优化点，测量出成本周期的方案，一次性把成本做好。

第六，共通化开发。将成熟产品做模块拆解，分层拆出产品模块和组合要素。如果产品组合稳固，可以省去很多做实验的成本，也便于控制质量和议价，通过产品系列化的模式和设计的底层逻辑实现最终成本的优化。

第七，供应链路协同。这主要体现在三个方面：采购协同、物流包装协同和精益生产协同。采购协同方面，要减少中间的成本，做全成本的要素管理，推荐供应商自己做更多有竞争力的产品资质；物流包装协同方面，要将包装方案统一化、规模化设计，节约运费成本；精益生产方面，要减少管理的费用和质量损失的浪费。

降本增效的核心是提升长期的竞争力，这需要正确的审视和决策，统一的方法和目标。通过科学的运营化管理模式，把这些关键的要素嵌入到业务流程中，实现运营管理维度的成本优化，真正提升整个供应链本身的竞争力。

---

问答环节

Q

苏州优乐赛供应链管理有限公司运营总监汪玥：

长城后续在国际的运输方面包装规划的战略是什么？

A

长城汽车项目采购部长牛军辉：

我们希望通过运输、包装的规范化标准，或委托部分循环包装的企业去做产品的生产和开发，通过自购、租赁服务等形式，让供应链体系内的供应商去运营和合作。

Q

尚远科技（中国）有限公司创始人姚清清：

有时显性成本降低，但隐性成本也会增加，显/隐性成本之间如何寻求平衡？有数据支撑，还是系统或人为评判？另外，您刚刚讲到发包发得多，那么产品开发的决策和规划逻辑是什么？

A

长城汽车项目采购部长牛军辉：

第一个问题，新的产品开发首先要评估它的价值，比如性能是否提升？成本是否有大幅优化？如果有，我们认为是价值，把它放到产品方案选型库里边进行开发验证。方案采纳之后，要从三个方面思考。第一，当期的项目是否应用；第二，已经量产的项目在改型的期间有没有替换的可行性；第三，在新项目的选型里边，要把它放在什么样的定位。第二个问题，显性成本和隐性成本的平衡，背后不一定是要建立庞大的数据支持系统，而是把链条内的成本要素都审视、识别出来，可以建立分板块的比重去评价，也可以建立侧向可衡量的指标去核算，核心是要形成全成本、多部门的跨组织决策机制。

Q

六分科技总经理，四维图新技术委员会主席李阳：

您刚才讲到，消费类的差异化迭代的比车快一点，而整车的节奏稍微慢一点，怎么去进行协调?您会考虑建立一个后装生态吗?

A

长城汽车项目采购部长牛军辉：

后装的生态里边，有一个IOT生态，这个生态的模式和要做的控制器接口标准的统一是有关联的。去做系统性方案的预留，这也是我们规划的方向。有一些越野品类的车已经开始做硬件结构化的预留。结构件的设计、底盘悬架的设计需要预留改装的空间，也会把改装的规范，包括基本的参数等等释放出来，以此给用户更好的体验。不能因为改装得不专业，或者因标准规范而不能理解车的需求，导致客户实际用车时出现各种问题，体验不佳。

Q

昆山国力源通新能源科技有限公司销售部经理杨浩：

有时供应商只是为了拆解报价明细表，用很多方法凑成这个数字，而采购不一定能识别到，实际成本在销售时不具竞争力，怎样解决此现象？

A

长城汽车项目采购部长牛军辉：

第一，这个问题在大家的企业里边都存在，针对这个事情解决的方式一是坚持推行的成本透明化，成本打开是降低双方沟通、谈判成本等隐性成本的关键。二是主机厂和供应商、供应商和下游供应商要谈判、沟通必要性并形成基本的合作共识；第二，细化颗粒度的数据需要背后有专业的模型、数据组织去支撑，不单单是采购自己去分析，背后要有专业成本组织去更新数据库和成本分析、审视的能力支撑管理颗粒度拆细；第三，需要在前期推广这种方式时多下力气，发现报价不合理的地方时要用科学的方式和供应商多沟通，多引导，形成合作共识。