奥迪到底该怎么卖？

——车市热点问答（111）

何仑

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以上汽的精明，与奥迪合作应该会选择一种全新的销售模式，一种创新的、高效的、低成本的、可持续盈利的模式，与以4S店为主的传统网络根本不同

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奥迪到底该怎么卖？在奥迪在华近30年的历史上，这个问题随着奥迪与上汽合资项目的浮出，从未像今天这样在业界激起轩然大波，让媒体如醉如痴。在各种有意无意的误读、似是而非的抒情、上纲上线的评论、唯恐天下不乱的挑唆之后，利益相关方还是要回归到最本质的问题：日子还是要过的，关键是怎么过，这是一个要商量、要妥协的问题，否则就是全败全伤的零和博弈。这时候最需要的是理性、建设性和在商言商的态度。

问：有人提出一个奥迪销售网络争执的解决方案，有一汽、上汽和奥迪成立一个三方合资的一汽-上汽-奥迪销售公司，所有奥迪车都在现有的一汽-大众奥迪经销商网络中销售，这个网络可以改用新名称，这样一是可以避免现有一汽-大众奥迪经销商的产品、客户分流，损害其利益，另一方面还可以避免上汽奥迪另建网络带来的高成本，实现资源有效配置。您怎么看？

答：这将是一个看上去很美的错误。主要是因为一汽和上汽作为企业自身的诉求及其对奥迪的诉求无法协调。比如，在动力水平和配置相当的条件下，四门奥迪A5应该比A4贵2万多元（在德国A5比A4贵3200欧元，约合2.4万人民币）。如果一汽奥迪侧重销量，上汽奥迪侧重溢价，结果很可能是在同一经销店里，指导价30万的一汽奥迪A4L降价卖25万，旁边同等配置的上汽奥迪A5指导价不变，还是32万，那么中间的差价就从正常的2万元扩大到7万元，本来准备买A5的客户就很可能转向A4，最终结果可能是一汽奥迪与上汽奥迪的产品开打价格战，经销商再度成为倒贴、求补的倒霉蛋。

同一品牌的不同产品处于一个价格体系之内，相互间应该有合理的差价，但如果一汽奥迪和上汽奥迪的利益诉求不同，在产品定价上就很难协调，在产品让利、降价、促销上就更难协调了。除了价格之外，两边的商务政策也很难协调，比如给经销商返点的条件、返点的多少，该不该给经销商补贴、补多少、谁来补等一系列问题上，几乎不可能协调。所以，这种设想缺乏可操作性。

问：记得您好几年前说过，为解决一汽和广汽为雷克萨斯国产争得不可开交的问题，可建立一汽-广汽-丰田公司，丰田占50%的股份，一汽、广汽各占25%（参见《雷克萨斯不必国产？》、《雷克萨斯国产之困》）。奥迪就不行吗？

答：那是指雷克萨斯的合资生产企业。当然，生产上两个中方协调一致的难度也不小，但合资生产企业与同样股比的合资销售公司是一对一，协调起来就要容易多了。特别是雷克萨斯，在所有外资品牌中市场销售主导的特征最为明显，追求零库存、订单生产，在销量目标、价格、产品及其配置等等方方面面，销售公司说了算，日本的雷克萨斯生产企业实际上就是雷克萨斯中国销售公司的代工厂（参见《卖车“零库存”可行吗？》《零库存!江积的雷克萨斯营销变革》）。

但设想中的一汽-上汽-奥迪销售公司就不同了，与生产企业是一对二，而且生产企业相当强势，协调起来难度太大。除非奥迪在销售公司中绝对主导话语权（有关部门对汽车销售公司没有成文的股比限制），而且像雷克萨斯那样，做成一个市场销售主导型的产销体系，但那样，一汽奥迪和上汽奥迪就真成代工厂了，一汽和上汽都不会答应。

问：有人说，上汽奥迪、一汽奥迪“两个经销商渠道只会两败俱伤”。您怎么看？

答：谁说上汽奥迪要单独建立一个与一汽-大众奥迪一模一样的经销商渠道了？近年来汽车经销商越做越难，曾经“躺着赚钱”的奥迪经销商亏损严重，地球人都知道，业界早就开始议论4S店模式消亡的问题，上汽奥迪不信邪，非要建立一个类似的经销商网络，直接从骨瘦如柴的一汽-大众奥迪经销商身上揩油，那不是有病吗？

我认为，以上汽的精明，与奥迪合作应该会选择一种全新的销售模式，一种创新的、高效的、低成本的、可持续盈利的模式，与以4S店为主的传统网络根本不同。这种创新在已经成熟到老化的一汽-大众奥迪经销商体系内很难实现，除非背水一战，但上汽奥迪没有这种传统负担，可以借鉴一些先进的营销模式，做全新的顶层设计、规划、部署。这或许也是奥迪选择与上汽合作的一个重要原因。

问：那会是一种什么模式呢？

答：我个人认为，应该是这样一种模式，简单说就是：上汽奥迪在全国范围内只需精心选择地建立极少几家高成本的4S店，绝大部分销售通过在主要商业区设立的低成本展厅或品牌体验中心，及其与上汽奥迪自己的电商平台之间的互动来完成，从而大幅度降低销售成本；售后维修、保养服务主要通过上汽奥迪的电商平台，引流到一汽-大众奥迪现有的经销商4S店来实现，条件允许的话，可以做到维修保养上门取车、还车。客户可以通过上汽奥迪电商平台对经销商的服务进行打分、评级和选择，真正实现“让客户而不是厂家来管理、淘汰经销商”，让厂家对经销商耗资不菲的飞行检查和调查公司评比成为过去，从而大幅度降低网络建设和管理成本，同时这种电商化的管理也大大降低了厂家对经销商的管理可能触犯《反垄断法》的风险。而对一汽-大众奥迪的经销商来说，如果上汽奥迪能够给客户提供维修保养上门取车、送车服务，就可以把经销商在客户工作日（周一到周五）往往处于闲置状态的维修能力利用起来，同时，让“过剩三分之一”的经销商有活可干，让那些卖新车亏损，少有老客户来维修保养的新经销商看到希望。

这种模式与特斯拉和宝沃模式有类似之处，与传统的以4S店为主的豪华车品牌经销网络有很大的不同（参见《特斯拉比传统车企更会卖车?》）。不同的是，上汽奥迪的车是在同一品牌的经销商网络里做维修保养，而特斯拉、宝沃是在利用那些信誉好的第三方维修商。对上汽奥迪和一汽奥迪的销售服务渠道整合来说，这是一种双赢的选择。

遗憾的是，很多人没有看到这一点，还在用传统观念来想象未来的上汽奥迪销售服务网络。

问：问题是一汽-大众奥迪多年来为经销售网络建设、管理投入了很多很多，让你上汽奥迪无偿使用自己的网络，这能说得过去吗？

答：这的确会让人感到心里不平衡。但面对现实，你能让你的经销商吃饱吗？如果不能，有人给经销商端来饭碗，你说不行，我宁愿让他们饿死，也不能别人得逞，这合适吗？

另一方面，一汽-大众奥迪以往为经销商网络的巨大付出也应该予以考虑，特别是未来经销商培训、管理的成本，上汽奥迪可按销量比例承担，双方完全可以协商解决这类细节的商业问题。

问：如果上汽奥迪成立，采用刚才说的这种销售服务模式，会给奥迪在华业务带来转机吗？

答：会有转机，但需要时间。上汽奥迪估计要有两年时间才会开始运营，而一汽-大众奥迪刚开始最艰难的时期——奥迪10月份销量近乎零增长，批发辆同比下滑8.6%，就连奥迪A4L 这样的全新车型10月仅批发了6229辆，同比下滑41.4%，而且是在终端零售大幅降价、经销商亏损严重的情况下。

一个多月前，我和一位媒体同行在首都机场与一位靠奥迪起家的经销商集团投资人不期而遇。还没有寒暄两句，他就开始激烈抱怨目前卖车亏损5个点，抱怨一汽-大众奥迪股东双方不顾经销商死活，只顾自己赚钱。此前，我从一汽-大众奥迪一些朋友那里也感受到一种深深的哀叹、无奈之情，加上其他一些因素（参见《上汽、奥迪联姻的来龙去脉》），我当时就感到，一汽-大众奥迪已经深陷压库之困（参见《汽车销售压库为主时代的终结？》），先是奔驰、宝马，如今奥迪恐怕是在劫难逃了，其严重性有可能超过2012年前后奔驰的大幅下跌和微增长（参见《奔驰已经“痛改前非”？》）。

奥迪与上汽的合作不过是使这场酝酿已久的危机以一种怨天尤人、借题发挥的方式爆了出来，换句话说，上汽与奥迪放弃合作，也救不了一汽-大众奥迪。走出这场危机的唯一出路是一汽-大众奥迪股东三方认清市场形势，放弃对销量、利润不切实际的追求，让经营层能够根据市场的需求和经销商盈利状况来制定合理的销量目标、经销商商务政策和网络建设计划，同时对公司构架、业务流程、与经销商的关系进行痛苦的调整。这对合资三方的勇气和智慧来说，是一次大考。

奔驰从危机中吸取了足够的教训，如李宏鹏（北京奔驰销售公司高级执行副总裁）所说“我们从来没有像现在这样，把厂家和经销商的关系想得这样透彻”，调整了一年多时间，终于摆脱了危机，走上了快速发展之路，而且至今念念不忘当年压库的教训，“三驾马车”张口闭口经销商利益；宝马经历了2014年年底经销商巨额索赔的危机后，重新梳理了厂商关系，销售业务已经走上正轨。现在轮到一汽-大众奥迪了。