近日，广汽集团正式官宣启动BU改革，将昊铂与埃安两大新能源品牌“合二为一”，纳入“昊铂埃安BU”统筹运营。这一被外界普遍解读为“战略收缩”的举措，为昊铂两年多的高端化征程写下了尴尬注脚。
销量数据成为最直接的败局佐证：2024年昊铂单月销量最高仅3013辆（11月），2025年销量进一步滑坡，1—11月累计零售销量仅13742辆，月均销量不足1250辆，排名长期徘徊在第75名开外，1月、3月、4月甚至跌至第85名，与年初6万辆的销量目标相差甚远。
作为承载广汽集团冲击高端新能源市场野心的品牌，昊铂自2022年诞生以来累计投入超百亿资源，最终却落得销量持续低迷、品牌存在感偏弱的结局。这场高端化大败局的背后，究竟是谁的决策失误、战略失焦与执行失位？
01战略失焦：品牌定位的致命撕裂
昊铂的溃败，根源在于战略层面的定位混乱。作为广汽为摆脱埃安“网约车标签”打造的高端品牌，其从诞生之初就陷入了“既要又要”的自我矛盾。
产品定价上，昊铂构建了跨度超100万元的价格带：21.39万元起售的HT车型与128.6万元起售的SSR超跑同框——这种定价策略彻底模糊了品牌边界。
反映在销量上，2024年11月昊铂创下3013辆的销量峰值后，2025年便一路下滑，2月仅售出705辆，3月958辆，连续数月销量不足千辆；即便是表现相对较好的9月，1825辆的销量也远低于主流高端新能源品牌的单车型月销水平。
更关键的是内部资源内耗与市场判断偏差。昊铂20万—30万元的主力价格区间，与集团旗下传祺新能源车型形成直接竞争，自家品牌之间产生挤压。
同时，其对“高端”的理解仍停留在配置堆砌，忽视了新能源时代高端品牌的核心逻辑——蔚来靠换电生态、理想凭家庭场景、华为赢在智驾技术，而昊铂始终未能建立清晰的差异化标签，在不少消费者眼中只是“贵版埃安”。
技术配置的代差进一步削弱了产品竞争力：2023年底上市的HT车型仍搭载8155芯片，而同期部分竞品已升级至8295芯片，这一差距直接体现在后续市场表现中。
战略摇摆进一步加剧了困境。面对销量低迷，昊铂仓促推出增程版车型以弥补纯电市场判断偏差，却因全系两驱布局错失部分四驱刚需用户；在品牌传播上，其宣称聚焦“精英座驾”，却未能在技术体系和品牌形象上与埃安形成有效区隔。
这种缺乏长期主义的频繁调整，让品牌形象持续碎片化。2025年4—8月，销量在1000—1537辆之间反复波动，始终无法形成稳定的增长曲线，最终在激烈的存量竞争中逐渐被边缘化。
02执行失位：营销翻车与渠道短板的 双重拖累
如果说战略失焦是埋下隐患，那么执行层面的连续失误则加速了昊铂的溃败。营销端的多次失策，让品牌信任度一泻千里。
先是承诺赠车给CBA球星周琦却未能及时兑现，被其公开质疑“浪费我流量”，后续交付环节又出现错配车主的疏漏；后有周鸿祎试乘HT车型时被鸥翼门夹手，暴露防夹功能与品控管理的不足。
这些事件直接损害了品牌口碑，反映在终端销量上，便是2025年2月销量跌至705辆，排名也下滑至第84名。
渠道建设的滞后，是制约销量的另一大瓶颈。高端品牌需要与之匹配的服务体验，而昊铂长期依赖传统4S店渠道，独立服务网点仅约200家，且部分门店存在销售人员“卖昊铂顺带推埃安低端车”的现象，品牌形象难以树立。
相比之下，蔚来、理想等品牌已形成千家级网点布局，覆盖深度与服务体验明显占优。渠道覆盖不足直接导致昊铂在三四线城市的渗透率偏低，2025年1月、3月、4月销量均不足千辆，排名一度跌至第85名。直到2025年底渠道融合计划公布前，其服务网络短板始终未能根本改善。
产品体验与宣传的脱节，进一步消耗了市场信任。昊铂高调宣传“双800”技术（800V高压平台+800km续航），但部分用户反馈在充电桩兼容性、超充站覆盖率等方面存在不便；激光雷达、高阶智驾等硬件配置虽已搭载，但软件优化与功能落地速度不及预期，未能形成明显的体验优势。
这种“重参数、轻体验”的产品思维，使昊铂在价格战中只能被动让利。2025年5—7月，销量虽回升至1500辆左右，但利润空间被大幅压缩，品牌溢价能力进一步削弱。
03生态失能：集团资源错配与 内部壁垒的深层桎梏
昊铂的困境，并非单一品牌的问题，而是广汽集团在新能源转型与高端化布局中生态协同不足的集中体现。集团层面虽曾提出对昊铂“重点支持”，但在实际资源投入与战略优先级上存在明显错配。
一方面，广汽研究院与埃安研究院的“烟囱式”开发模式，导致昊铂与埃安在部分核心技术与零部件上存在重复研发，资源内耗严重，却未能形成足以支撑高端品牌的技术壁垒。
另一方面，随着广汽在其他新能源合作项目上的推进，昊铂获得的资源支持被分流，新品规划与迭代节奏受到影响，这也在一定程度上造成其2025年销量始终难以突破，1—11月累计销量仅13742辆，远低于主流高端新能源品牌的单月水平。
品牌独立与体系依赖之间的矛盾，从根本上限制了昊铂的成长空间。昊铂虽定位为独立高端品牌，却未能在技术平台、服务体系与品牌传播上与埃安实现有效区隔，“埃安高端版”的认知难以扭转。
集团内部也未能建立清晰的用户成长通道，埃安的庞大基盘用户未能有效转化为昊铂的潜在客户，反而因“网约车标签”对昊铂的品牌形象形成负向传导。
与此同时，广汽新能源业务板块整体盈利承压，在“控成本、保现金流”的背景下，昊铂的高端化投入不可避免受到影响，部分项目推进放缓，进一步加剧了终端销量的低迷。
更深层的问题在于对行业趋势的判断滞后。当新势力与科技公司通过用户运营、生态构建、全栈自研等方式抢占高端心智时，广汽仍在一定程度上沿用传统车企“重产品、轻品牌”的思维，认为通过硬件配置与参数优势即可打开市场。
这种认知偏差，使昊铂在品牌故事、用户体验、技术标签等关键维度上全面落后。2024年11月3013辆的销量峰值之后，2025年销量始终未能再回到这一水平，最终在激烈的存量竞争中被边缘化。
正如部分业内人士所言，昊铂的大败局，本质上是传统车企用旧思维应对新市场的一个典型样本。
昊铂与埃安的合并，或许是广汽在现实压力下的止损之举，但这并不能掩盖其在战略、执行与生态协同层面的多重失误。
这场大败局的责任，既在于品牌自身定位摇摆、营销失当、产品规划与体验落地不足，也在于集团层面资源配置失衡、战略定力不足，更折射出传统车企在新能源转型中对高端化逻辑的误读——高端从来不是价格与配置的简单叠加，而是技术壁垒、品牌认同与用户信任的综合结果。
对于广汽而言，“昊铂埃安BU”的成立既是一次被动收缩，也是一次重新出发的机会。渠道融合有望缓解昊铂的服务短板，技术协同有助于降低研发内耗，用户体系的打通也为其提供了新的增长可能。
但真正的救赎，需要广汽在三个层面做出改变：一是重新厘清昊铂的品牌定位，围绕明确的目标人群与使用场景构建差异化标签；二是打破内部壁垒，实现研发、渠道与服务资源的高效协同；三是彻底从“产品导向”转向“用户导向”，以真实的技术创新与可靠的服务体验重建市场信任。
昊铂的故事，为所有试图冲击高端市场的传统车企敲响了警钟：在新能源时代，没有清晰的战略定位、坚实的技术壁垒与持续的用户运营，再雄厚的集团背景、再华丽的参数表，都难以支撑起一个真正的高端品牌。
这场大败局不是终点，但如果不能正视问题根源，类似的剧本可能还会在更多企业身上重演。中国新能源的高端化之路，从来没有捷径可走，唯有敬畏市场、尊重用户、坚持长期主义，才能真正走向“星辰大海”。
