今天是零跑 10 周岁生日。年销近 60 万、有望实现年度盈利，创始人朱江明在今天发布的内部信中，把今年定义为「零跑成果最丰硕的一年」。

如果把时间线拉长，这一年对零跑来说不只丰硕，也是一个十分关键的分水岭。

外界长期将它视为理想的追随者，甚至用「小理想」来概括它的产品策略，但到了今年，这个标签开始显得失准了。它不再需要「模仿」理想，自己站稳了脚跟。

从今年三季度开始，零跑实现了连续季度盈利，前三季度累计净利润达到了 1.8 亿元；11 月单月交付 70,327 辆，连续九个月增长，也提前完成了年初制定的 50 万辆年销量目标。一家曾在生死线上挣扎、后来又被视为模仿者的车企，突然开始显露出属于头部公司的势能。

这时大家才发现，「模仿」可能只是它的障眼法，帮它赢得了入场资格。而真正重塑它增长曲线的，是那些表面上看不见的能力。

当一家公司用模仿站稳脚跟，再用创新和体系效率打开新的增长曲线，它就真正开始成为它自己。2025 年的零跑，就是处在这样的拐点上。

明年，零跑的目标是在实现百万年销的基础上，实现 50 个亿的净利润。

今天发布的内部信中，朱江明说，过去的十年九死一生，现在也刚过温饱线，远远没到庆功的时候。「我们不能再以『新势力』自居，而要以一家可持续发展、值得尊敬的世界级车企来要求自己。」

不再做「小理想」「新势力」，要「年销百万」、要成为「世界级车企」，零跑还有多远？

零跑已经走出「模仿期」

如果把时间拨回到 2024 年，零跑身上确实能看到很多理想的影子。

C10、C16 这两款后来撑起零跑销量的主力车型，从尺寸到产品定位、再到增程的路线选择，都几乎沿着理想 L7 和 L8 已经验证过的路径重新走了一遍。

比如中大型 SUV 的尺寸取向、围绕家庭用户展开的空间叙事、以增程为核心的技术路线，还有「冰箱彩电大沙发」的舒适配置，以及强调二排体验和长途出行场景的传播话术。

对当时的零跑而言，这样的产品路线十分现实合理，帮助零跑从 C11、C01 和 T03 的不温不火中脱身，避开了沦为路人甲的命运。

在 C10 和 C16 上市前，零跑的处境并没有后来这般顺风顺水。十年前，这家公司刚起步时并不起眼。2019 年推出的首款双门轿跑 S01 并没有一炮而红，销量长期徘徊在三位数，甚至悄无声息地退场。

2020 年，零跑几乎只能靠一台不到十万元的小车 T03 撑着三千多台的月销。2021 年 C11 上市后，零跑才真正踏入 10–20 万的主流战场，销量在 2022 年短暂破万，看似进入了正轨，却在 2023 年初因为没有跟进行业的降价趋势，反而涨价，而遭遇断崖式下跌，从万台直接跌到一千出头。

所幸它调整得也快。到了 2023 年底，零跑靠产品组合的修复重新站上月销 1.8 万的台阶。但即便如此，品牌的势能依旧不足，C11 和 C01 的产品形象也没有完全建立起来。从 2021 到 2023 年，这家公司经历了从月销几百、几千、到一万、又跌回谷底的反复震荡，其实始终没有形成一条稳定的增长曲线。

真正让零跑迎来转折的，是 2024 年相继上市的 C10 和 C16。这是零跑第一次做出了能够稳定放量的成熟主力车型。

销量的变化几乎立竿见影。2024 年 2 月 C10 上市后，零跑原本徘徊在一万多台的月交付量，很快被拉到了三万附近。等到 C16 在年中加入，这个数字正式突破了三万，并在 2024 年年底把零跑的月销一路推到了 40,173 台，一个零跑以前从来没站上过的高度。

也因此，「小理想」这个称呼在当时相当普遍。零跑高层也不排斥这个说法，2024 年广州车展上，零跑高级副总裁曹力就在接受采访时说，零跑既不排斥「小理想」的称号，也不希望被贴标签，零跑还是零跑。

站在技术驱动的科技消费品的逻辑里，早期采用者与早期大众之间存在巨大的鸿沟，无法跨过去就意味着失败。对于一家没有爆款背书的新公司而言，开拓新市场，让人眼前一亮可能不难，难的是做出大众市场接受的产品。走一条已经被验证过的路，是那时候的零跑跨过用户不信任阶段最省力的方式。

也许只有尝过失败滋味的人才知道，求开拓不如求稳妥，这个选择思路沉在了零跑的底色里，也影响着零跑后来关于智驾等技术路线的决策。

事实也证明，这种策略曾经极其有效。「模仿」相当于一张主流市场的通行证，在天然欢迎「平替」的中国市场更是畅行无阻。C10 和 C16 几乎是在一夜之间让零跑从边缘玩家变成了不少用户的首选，它们在 10—20 万价格带迅速站稳位置，接住了理想触及不到的那部分家庭用户。

销量走势说明了一切：进入 2025 年后，零跑连续九个月保持增长，11 月单月交付突破 7 万辆；在更长的时间维度里，C10 与 C16 成为了推动零跑从几千台到几万台再到数十万台的关键节点。

不过，从 C10 和 C16 上市后逐月攀升的销量走势里也能看到，尽管模仿降低了用户对零跑这个品牌的理解成本，销量真正被拉起来靠的还是自己的产品力与口碑。

然而，从 2025 年开始，零跑与理想的「关系」发生了根本性的变化。当能吸引用户的配置、产品路线不再是秘密，新能源行业的竞争已经悄然从产品路线的选择，转向了效率、规模和全球化的比拼，而模仿无法复制体系能力。也是在这个阶段，零跑的增长轨迹开始跟理想发生分叉。

最典型的例子是 B 系列纯电轿车的爆发。理想从未涉足这一领域，但零跑却在最卷、最考验成本结构的 10–12 万区间，把一款纯电轿车推成了爆款——B 系列今年 9 月月销达到了 2.4 万，占到全系销量的近 40%。7 月份上市的 B01，在 9 月份的月销达到了 1.26 万辆，截至今年 12 月 1 日，零跑 B01 累计交付突破了 6 万台。这不是模仿能带来的结果。

零跑和理想在全球化路径上的区别也同样明显。理想之前在出海路线上颇为摇摆，此前主要依赖平行出口，随着近来政策逐步收紧，海外销量已经大幅下滑。今年，理想终于明确了出海的方向后，完成了 4 个海外市场的布局，还在德国、美国分别建立了研发中心。

而早在 2023 年，零跑就接受了 Stellantis 的投资，双方还在 2024 年成立了名为零跑国际的合资公司，由零跑汽车提供产品技术，Stellantis 集团提供全球市场资源和影响力。零跑通过与 Stellantis 在资金、产品、渠道上的绑定，加速进入了欧洲、中东、南美等市场。如今 B10、Lafa5 等车型正在全球范围落地，零跑的国际布局反而走在了新势力前列，这是一个追随者无法具备的能力。

这些都说明，零跑正在依靠一套成熟的体系能力塑造新的增长曲线。模仿帮助它跨过了从 0 到 1，但如今它要跨越的，是从 50 万到百万级、再到 400 万的更大规模。而这一步，已经不是任何模仿可以解决的了。

零跑为何必须告别模仿？

在宣布明年要年销百万之后，今年慕尼黑 IAA 的采访中，零跑首次透露了更大的目标：想要成为主流的全球化车企，这个门槛是年销 400 万辆。

朱江明说：「零跑海外是长期战略，车企必须实现全球化。400 万台原本是燃油车的门槛，我认为未来电动车可能会更高，集中度可能会比燃油车进一步提高。」

而为什么模仿解决不了从 50 万到 400 万？

首先是因为新能源行业的竞争逻辑已经发生了根本变化。今天的市场，早已不再是单一产品定义或技术路线之争，而是一场围绕效率、规模、盈利能力和全球化展开的综合较量。

能否把成本结构持续压低，能否通过平台化和高度复用摊薄研发与制造费用，能否在不同市场复制稳定的供应链体系，正在决定一家车企只能停留在 50 万辆的平台上原地踏步，还是具备向 400 万辆规模跃迁的可能性。

零跑之所以能够在这轮竞争中提前站稳脚跟，一个关键原因在于它比多数同行更早意识到了规则的变化，并率先把重心放在了体系能力而非单个产品上。

2024 年 12 月 24 日，在公司成立九周年的全员信中，朱江明给 2025 年定下的四个关键词，分别是品牌、技术降本、爆品和国际化。这四个维度在 2025 年都得到了很好的践行，而通过自研自造实现技术降本，正是实现其它三个关键词的根基和前提。

而在今天刚发布的十周年内部信中，为了向明年年销百万的目标发起挑战，朱江明强调了这几项核心能力：技术必须持续创新、品质必须做到极致、必须加速海外市场的拓展、组织必须保持高效敏捷。零跑对技术自研的重视程度可见一斑。

在降本这件事上，车企有不同的路径可以选择。最直接的一种，是在配置或用料上做减法；另一种，是通过规模优势向供应商持续压价；还有一种，则是把更多核心环节收回到体系内部，通过自研和自产来降低长期成本。

零跑选择的是第三条路，把更多能力握在了自己手里。

零跑进行核心部件自研的时间非常早，初代 C11 的辅助驾驶芯片凌芯 01，就是零跑跟大华股份联合研发的，后来也用到了 B10 等车型上。朱江明在进军汽车行业前，曾是大华股份的联合创始人。截至 2024 年 12 月，凌芯 01 累计装机量突破 10 万台。这让零跑成为了少数掌握智能驾驶芯片技术的车企之一。

过去几年，零跑持续提高核心零部件的自研、自造比例，覆盖范围已经从电池包、电机、电控，延伸到电子电气架构里的控制器、智舱、智驾，再到车灯、座椅、保险杠、空调压缩机等高频、高成本部件。目前，零跑的核心部件自研率已经超过一半，这也是它能够在 12 万元级别车型上配置激光雷达、在配置持续提升的同时反而下探售价的关键前提。

而且，零跑在自研上的投入也在最大程度地克制。零跑自研最核心的电池、电驱、电控，只花了 36 亿元，不到其他新势力的一半。2024 年上半年，零跑的研发投入是 12.2 亿元，是小鹏的 43.2%、理想的 20.3% 。

截至 2025 年 9 月，零跑汽车自研比例已经超过 65%，高于蔚来的约 50%、小鹏的 60%。这样的比例意味着成本、节奏、定价权都回到了车企内部，而不在供应商手里。在这个基础上，朱江明在今年 11 月底 Lafa 5 上市后的采访中表示：「最终做到 80% 自研是比较合适的，如果可以的话，再高一些也没有问题。」

零跑的平台化程度同样在迅速提高。早在 2024 年的第三季度业绩沟通会上，朱江明就曾透露，C10 与 C16 两款车型之间，有 70% - 80% 的零部件是通用的。今年上半年，零跑密集推出 B 平台两款全新车型及 C 平台三大焕新产品，下半年又推出了 Lafa 5 和 D19，这些车型全部基于自研技术架构。

高度统一的架构直接转化成了真实可量化的成本优势。平台越集中，零部件复用率越高，边际成本就越低。以零跑采用的 CTC 技术为例，通过将电池包与底盘结构合二为一，单车成本可以一次性降低近 1,500 元。

同样的逻辑也体现在电池环节。今年第三季度的财报电话会上，面对电池原材料价格上涨的问题，零跑管理层给出了一个颇具代表性的回答：电芯的种类减少，让原材料上涨时的波动风险变得可控。

「随着零跑的量的增加，以及我们在电芯上的科学规划，我们的电芯种类非常少，整个电芯的平台化做得非常不错，所以虽然我们今年大概有 60 万辆的销量，实际上我们的电芯种类远小于我们的友商。电芯的种类少，对电芯厂家的生产来讲，是一个非常重大的利好，整体的产能利用率非常高，也不会有频繁切线的问题。这样就会大大提升我们电芯生产的效率，降低整个电芯在制造环节的成本。」

这些内功的打磨是单纯的模仿做不到的。

更重要的是，这套体系一旦建立起来，竞争的边界就不再局限于国内市场，而是天然具备了走向全球的可能性。效率、成本和规模优势，本身就是中国新能源车企在国际市场最有力的通行证。

就在 10 月 23 日，朱江明在接受媒体专访时也明确提到：「中国新能源汽车的产业链优势已经是全球领先的，不仅是整车，而且所有的核心零部件从规模、质量、成本都有优势。」

与此同时，继续跟随理想的路线也逐渐变得不可行了。理想从 2024 年开始出现增程路线的增长瓶颈，销量和盈利在 2025 年第三季度明显承压，增程车的规模效应难以再扩大。

放眼更大的市场，理想的遭遇并非偶然现象，而是整个市场结构变化的结果。中国汽车流通协会的数据显示，10 月国内燃油车零售同比下滑了 10%，而纯电动车型同比增长 20%；增程车型同比下降 7.7%，插混同比下降了 10.3%。在新势力阵营内部，动力结构的变化更加剧烈，纯电与增程的占比已经从去年的 49%：51%，迅速拉开到了 74%：26%。

外部市场的数据也在印证这个趋势。Automobility 的统计显示，尽管插混车型在绝对出货量上仍保持同比增长，但其在新能源整体中的份额已连续数月下滑，降至 35% 以下，明显低于 2024 年中期超过 44% 的高点。

换句话说，市场正在更明确地选择纯电，而增程和插混能发挥的空间，正在变得越来越有限。

理想今年以来也已经开始陆续上线 i8、i6 等产品，补齐纯电产品线，但这次转向仍然需要时间验证。对零跑而言，继续沿着一条高度依赖单一技术路线的成长路径，并不能支撑更大的规模目标，反而可能提前碰到天花板，在成本、节奏和产品延展性上受到限制。

更长期的压力来自行业格局本身。新能源市场的集中度正在加速提升。外媒统计显示，比亚迪在中国新能源市场的份额仍接近 30%，前六名车企合计掌握超过 60% 的销量，前十名则接近 80%。

这说明市场的马太效应加剧，销量正在迅速向头部集中，一家车企如果无法建立起自己的体系能力，无法在多个价格带、多个市场持续推出产品并保持盈利的话，很容易被挤压生存空间，甚至出局。

对此，零跑内部的判断是：靠单点爆款远远不够，要的是长期规模。今年 10 月份零跑 D 平台技术发布会暨 D19 全球首秀后的采访中，副总裁曹力表示：「我们的目标是成为世界级的新能源车企，要一步一步去完成这个目标，看长线发展。」

也是在这次采访中，当朱江明被问到当「大哥」什么感觉的时候，他引用华为任正非的话回应自己的想法：「从来对成功视而不见，看到的都是问题和困难」。他解释，蔚小理、哪吒、威马都当过销量第一，有一时的领先，也有你追我赶。「但汽车行业是个长期的马拉松，谁跑到最后现在还不一定。」

从 50 万 到 400 万，怎么实现？

对于刚刚完成 50 万年销的零跑而言，如果把年销 400 万当成一个短期目标显然不太现实。但如果把它当成零跑正在对齐的一个长期方向，反而能更好地理解这家公司最近的一系列动作。

在最近一次直播中，朱江明提到，零跑的下一个阶段目标是年销 100 万，更远的愿景是进入全球前十车企的行列，「希望能成为比亚迪、吉利一样的大厂」。

零跑为什么敢把目标放到百万量级？

零跑敢把这个目标摆到台面上，一个重要前提是，它对增长的理解已经发生了变化，从押注爆款到押注体系能力。目前来看，零跑的体系能力在降本上还有巨大的潜力。

这套降本能力正在通过产线和基地被持续放大。新落成的湖州零部件基地，已经具备电池包、电驱动、车灯、电源控制器等多条产线的生产能力。对零跑来说，这意味着成本不再完全取决于外部供应链的博弈结果，而是可以通过内部制造节奏、平台规划和规模放量来主动摊薄。

在具体产品上，这种体系化的降本能力也在更加丝滑地转化为产品优势。以 D19 增程版为例，其首次引入的驱动发电一体式增程系统，通过减少零部件数量和系统复杂度，直接降低了整车 BOM 成本。

朱江明曾在采访中说过一句颇具争议的话：「随着成本的降低，未来中大型 SUV 卖到 5 万元是合理的」。这句话清楚地表达了零跑对成本边界的理解：只要效率还能往上走，价格就还有继续下探的空间。

在成本体系之外，零跑也在同步调整产品结构，高低搭配、以高补低。提升品牌价值和销量的接力棒交给了 D19 和 Lafa5。Lafa5 和 D19 承担着不同的角色：前者通过让利去扩大覆盖面，后者则试图在更高价格区间验证盈利能力。今年 Q3 的财报电话会上，零跑管理层对 D19 表达了强烈的信心：「D 系列的盲订量是我们目前开启过盲订的产品中同时间段内收到的盲订量最大的车型。D19 一定是一个会让大家尖叫的产品。」

虽然零跑在产品定位上的「模仿」暂停，但它决定在技术路线上继续跟随，不做「孤勇者」。至少在辅助驾驶这样投入巨大、回报周期漫长的领域，零跑选择了明确的「跟随策略」。领先反而可能浪费弹药。跟随意味着效率最大化，成本最小化。朱江明的表述也比较直白：「在现阶段，盲目领先并不一定带来效率优势。」对零跑而言，更重要的是在成熟路线下，用更低的成本、更快的节奏，把技术转化为爆款产品。

过去这段时间，当成本结构和产品梯队逐渐清晰之后，零跑也逐渐把重心更多地放到了「被看见」这件事上。国内的舆论场上，零跑 D19 签约了费翔，品牌开始追求独特的情绪价值和新鲜的产品路线。零跑高管在今年 Q3 的财报电话会上表示：「D19 在品牌宣传和渠道策略及终端零售的过程中，都会有超出目前在售产品的想法和玩法，要做让大家尖叫的产品。27 或 28 年还会上市新物种。」

此外，上市、引入 Stellantis 的资本、推进欧洲本土化生产，本质上都是为了降低进入海外市场的门槛。与不少中国品牌选择从零搭建渠道不同，零跑在与 Stellantis 的战略合作中，直接进入了其成熟的欧洲销售网络体系。

令人意外的是，零跑与 Stellantis 起到了反客为主的效果。零跑副总裁李腾飞在 2025 年第三季度财报电话会上表示，今年从新能源板块来讲，Stellantis 自己的 14 个品牌整体表现并不是那么亮眼，Stellantis 的新能源里面最亮眼的是零跑品牌。「虽然零跑不属于 Stellantis 集团，但至少我们在海外的合资公司是他们控股。零跑品牌的表现实际上超出了很多 Stellantis 领导的预期。所以现在 Stellantis 内部，无论董事长和 CEO 都对零跑品牌更加重视。」

10 月份，零跑在海外的订单有 1.2 万台。明年，零跑在海外的销量目标预计在 10 - 15 万台的区间。

与此同时，零跑欧洲制造基地确认落地西班牙萨拉戈萨工厂，改造完成后将率先投产 B 系列车型，B10 预计于明年三季度下线，B05 随后在慕尼黑车展亮相。这种本土化生产 + 本地渠道销售的模式，显然是为更大规模做准备，而不仅仅是试水而已。

不过，这一切努力并不意味着零跑已经站在了通往 400 万辆年销和成为「世界级车企」的快车道上。相反，从 50 万到 100 万，本身就是一道足够陡峭的门槛。更大的规模，意味着更复杂的供应链、更高的管理要求，以及更残酷的全球竞争。

这条路注定不会平坦。它考验的不只是产品力，还有成本控制、组织能力、全球协同的综合能力。零跑是否真能走到 400 万，现在下结论为时尚早，但至少可以确定的是，它没有迷失于这个阶段性的高光时刻，正在为一场漫长而残酷的竞争做准备。

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