零跑十周年之际，一汽通过旗下资本平台与零跑签署了投资与合作协议，成为其战略股东，总金额为人民币37.44亿元，并将在动力总成、技术开发等领域展开更深层协同。

这并非单纯的资本交易，而是传统巨头与新势力在新能源汽车浪潮中资源互补、共同突围的典型案例。早在 2025 年 3 月，一汽与零跑签署了战略合作备忘录，旨在加强 新能源乘用车联合开发、零部件供应链协作等技术融合。

当中国一汽以战略投资者的身份走向零跑汽车，这件事本身就已经说明了一个现实：在新能源和智能化的主战场上，传统车企与新势力之间，已经很难再用“竞争关系”来区分，这更像是一场基于各自需求的互补与选择。

零跑又添实力背书

对零跑而言，这次合作是一次阶段性的资源补强。过去几年，零跑凭借全域自研、极致成本控制，在新势力中跑出了一个相对务实的路线，也因此成为少数能够持续放量、并且真正逼近规模化门槛的玩家。数据显示，1-11月零跑累计零售销量42.2万辆（不含出口），同比增长81.97%；截至目前，出口销量达6万辆。零跑刚刚过了盈亏平衡点。

但问题同样清晰：当销量从“活下来”迈向“长期竞争”，供应链稳定性、研发持续投入能力、制造体系的韧性，都会变成更高难度的挑战，对资金的需求也日益增加。

一汽的进入，恰好补上了这些短板。这种合作方式，本质上是零跑在保持新势力灵活性的前提下，为自己又深挖了一层地基。它更像是在为下一阶段竞争提前换挡，而不是简单的为眼前的资金压力解渴。

一汽为什么需要零跑，而不是“再造一个新势力”

从一汽的角度看，这次投资同样带有很强的现实意味。过去几年，几乎所有传统车企都在新能源转型中付出过高昂试错成本：平台反复调整、组织结构频繁变动、产品节奏与市场脱节。这些问题并非能力不足，而是体系惯性太重。

零跑的价值，恰恰不在于某一项单点技术，而在于其已经被市场验证过的一整套“新能源效率模型”：平台高度集成、自研比例高、产品决策链路短。这些能力，是传统车企内部很难在短时间内完全复制的。

通过投资和深度合作，一汽实际上是在用相对低风险的方式，把新势力的“快”和“敢”引入到自己的体系中。这既是对技术路径的补课，也是对组织思维的一次旁路学习。相比重新孵化一个全新品牌，这条路更现实，也更符合当前竞争环境下对效率的要求。

新势力与传统车企互相借力，正在成为行业常态

一汽与零跑并不是孤例，而是一个更大趋势中的缩影。当行业进入深水区，新势力开始意识到，单靠融资和流量叙事，已经不足以支撑长期竞争；而传统车企也逐渐承认，仅凭规模和历史积累，无法应对智能化、电动化的快速迭代。

于是，双方开始在资本、技术、平台乃至产品层面相互渗透。新势力用技术速度换取产业稳定性，传统车企用资源厚度换取创新效率。这种“互相借力”，并不是强弱分明的吞并关系，而更像是一种阶段性的联盟。

当然，需要警惕的是，合作并不自动等于成功。如果只是停留在资本层面，或者缺乏真正的技术和组织协同，很容易沦为“各取所需、各走各路”。真正有效的合作，往往发生在产品定义、平台共用和长期研发方向上。

写在最后

12月，新能源渗透率已超过60%，但相应出现的是增量放缓、价格竞争加剧、技术投入周期拉长，这些都会迅速放大企业之间的差距。

一汽与零跑的合作，恰恰说明了一个现实：无论是新势力还是传统车企，都已经意识到单打独斗的风险正在迅速放大。未来能留下来的，不一定是最激进的，也未必是体量最大的，而是那些能在变化中找到合适“合作者”的企业。