合资品牌产品在市场上不吃香以后，广汽也是加速了自主品牌的自救，自开启番禺行动以来，广汽先是与华为联合做启境，然后是把有些混乱的昊铂与埃安合并，如今最后的关键一步棋是把传祺品牌独立了。

1月16日，广汽集团宣布传祺BU成立。这是继昊铂埃安BU组建后，广汽集团推进“番禺行动”改革、深化自主板块组织变革的又一关键举措。

广汽集团方面表示，昊铂埃安BU与传祺BU的先后成立，标志着广汽自主品牌形成“双BU驱动”格局，加之与华为乾崑联手打造的独立运营“启境”品牌，集团形成了覆盖高端、大众、主流市场的品牌矩阵。

一个品牌也能做BU

在某些商业或管理领域中，BU是指“Business Unit”，意为业务单元或事业部，是一个组织中的特定部分，专注于某一产品或服务线。像华为、阿里巴巴等企业都在采用这样的事业部制结构。

不过和昊铂埃安合并成立BU部门与极氪和领克的合并不同的是，此次传祺品牌是单独成立了BU，也就意味着此次单独成立事业部不涉及渠道整合，更多的是打通研发、制造、销售与服务全价值链资源，让传祺品牌面对市场变化更快作出反应，这是新汽车时代所必须具备的能力。

广汽内部人士对于传祺BU成立的解释是，广汽集团对广汽传祺未来发展的战略性改革，全面整合研发、制造、销售与服务全价值链资源，实现一体化运营与统一指挥。核心目标在于打破内部壁垒，大幅提升决策效率与市场响应速度，确保资源精准投放与高效协同，共同为经营成果负责。

这也是广汽内部痛定思痛的必然结果。

从市场表现与经营情况来看，广汽传祺早在2015年布局新能源，但核心产品如E8、E9、ES9等销量惨淡。2025年1-4月累计销量同比下滑23.8%，4月单月销量同比下滑34.67%。

插混车型虽为市场主流，但传祺技术路线摇摆，资源分散，导致爆款缺失。例如，影豹混动因续航与智能配置不足，未能复制燃油版热度。在技术路线上比较模糊，导致消费者记忆点不多。既未专注插混降本（如比亚迪），也未押注纯电创新（如新势力），导致资源分散。例如，向往S7虽搭载华为智驾，但智能化体验仍落后于问界、智界等华为系品牌。

反观比亚迪的DM-i超级混动技术以电为主，亏电油耗低，宋Pro DM-i凭借技术成熟度与口碑长期占据销量榜首；吉利银河系列纯电与增程式技术强调动力性能，内饰科技感强，吸引年轻用户。

再加上目前燃油车市场萎缩，传祺当前在售车型中燃油车占比大半，但双积分政策与碳排放法规收紧，压缩利润空间。2024年为清库存推出高额补贴，虽短期刺激销量，却进一步拖累盈利能力，目前传祺燃油产品已经被同级别竞品反超太多，消费者买燃油车首先考虑的是合资，然后是吉利与奇瑞等头部自主品牌，广汽燃油车在市场上存在感越来越低。

还有就是品牌定位模糊，目前10-15万元主力市场成竞争红海，价格战导致单车利润下降；而广汽 传祺E9(参数|询价)等高端化尝试因品牌力不足难以突破，如今魏牌高山都能做到市场头部，可见在MPV市场经营多年的传祺对于市场变化有些跟不上节奏；并且内部资源争夺加剧，如埃安推出插混车型后，传祺“混动专家”定位更显尴尬。

在渠道方面，目前传祺销售团队缺乏电动车专业知识，售后服务响应慢；营销活动仍以传统广告为主，缺乏破圈效应。例如，影豹系列因智能化配置不足与竞品挤压，销量断崖式下滑。

传统“集团-事业部-子公司”架构的弊端日益凸显。决策链条过长、资源跨部门协同内耗、对市场终端反馈不敏感，使传统车企在面对造车新势力及敏捷型竞争对手时往往处于被动。

而BU模式的本质是“研-产-销”一体化权力的下放。

传祺BU将整合研发、制造、销售等全价值链资源，成为一个拥有高度自主权的经营主体。

这种改革已在昊铂埃安BU得到验证。整合后，2025年12月该BU销量突破4万辆，埃安i60上市首月销量即破万。

广汽希望传祺能够在BU制下，每个业务单元都专注于特定的产品或业务领域，能够将人员、精力，以及资源毫无保留地投入到产品一线，全身心投入到产品的研发、优化以及市场拓展等环节中，从而提高效率，进而稳住广汽的基盘。

照搬华为模式的背水一战

纵观广汽集团这一年多的改革，向华为学习是其变革的重点之一，从内部组织架构的调整，到产品IPD（集成产品开发体系）流程的引入，再到采用集成产品营销体系（IPMS）等方面，这里面都有华为的影子。

广汽的BU化模式核心是解决内部资源分散的问题，技术选择兼顾自研与外部合作，特别是在与华为合作的启境品牌上完全采用华为技术。品牌布局采用“三层”结构覆盖不同市场，组织上通过BU制度将“研-产-销”一体化权力下放。

广汽集团总经理閤先庆此前就表示：过往，广汽集团是一个职能型企业，存在烟囱式弊端，较难实现端到端协同。现在通过变革，我们形成了矩阵式的组织架构，以产品项目化推进，这是组织层面的核心变化。

传祺BU成立，为的就是让更多听到炮火的人作出决策。

引入华为IPD体系后，新车开发周期从30个月缩短至18-24个月，研发成本降低了10%。

这种变革在昊铂埃安BU的渠道整合中表现得尤为明显。昊铂原本仅有约200家服务网点，而埃安则已形成规模化的销售网络。两者融合后，昊铂可以借助埃安的渠道资源，迅速扩大服务覆盖范围。

未来三种品牌战略定位清晰：启境冲高，昊铂埃安担纲技术旗舰，传祺稳住基盘。

传祺BU的管理层“铁三角”配置，也看出了广汽对于传祺再次崛起的重视，其中总裁黄坚是“老广汽”，副总裁李安来自销售一线，王彧则专注产品开发与成本控制。

对于广汽而言，传祺BU承载的使命艰巨而明确：守住燃油与混动基盘，将传统优势平移至智能电动时代。冲高端的启境、承担技术旗舰角色的昊铂埃安BU不同，传祺BU被定位为集团的“压舱石”。其价值在于提供稳定现金流，支撑长周期技术研发。

如今的广汽确实是到了背水一战的关键时刻，合资品牌短时间内无法提供销量与利润支持，这就需要自主品牌担当起销量与盈利重任，面对强势的吉利比亚迪等头部自主品牌，传祺确实需要拿出更多的变化与诚意。“再造新传祺”的征程，其实也是中国本土汽车国企在十字路口寻求继续发展的一个缩影，当然能否实现逆风翻盘还是要看产品与诚意，毕竟现在是买方市场，产品行不行还是消费者说了算。