1月22日，北京。在吉利控股集团战略解析会上，一份名为“一个吉利，全面领先”的2030战略目标正式发布，为这家即将步入“不惑之年”的中国车企确立了清晰的航标。

吉利控股集团CEO安聪慧现场强调，吉利2030年的关键目标是：实现全球整车销量650万辆，跻身全球车企销量前五，并挑战万亿元营收规模。

对于中国汽车企业来说，650万辆是迄今为止没有人达到过的销量巅峰。在这个销量预期目标的背后，其实是吉利对于未来增速的预期锁定。因为如果要完成这一销量目标，就意味着整个吉利控股的销量增速，需要持续保持在2025年的高速增长水平之上。

当然，对于吉利控股这样的企业来说，提出具体的销量目标、锁定未来预期的增速只是第一步，如何将其落实到实际的操作中并兑现承诺至关重要。站在2026年创业四十周年的门槛上，吉利面对的是电动化与智能化交织的产业深水区，以及全球化规则重塑的复杂局势。

“一个吉利，全面领先”的2030战略，不仅是对过去数十年规模扩张的复盘，更是吉利在百年变局中主动打破组织边界、从“多兵种全面出击”转向“集团军整体作战”的深层改变。这种改变源于对行业转型升级趋势的精准预判：销量规模的背后，实际上是技术、成本、品牌、全球化及供应链韧性的长期综合较量。

为此，我们将深度拆解吉利控股如何通过顶层统筹与全球协同，将原本分散的品牌与资源整合为不可撼动的体系竞争力，从而实现从追随者向引领者的战略质变。

规模之巅，在不确定性中锁定“确定性”的增速

审视吉利这份2030战略蓝图，一个核心命题亟待厘清：650万辆的销量目标，究竟是作为远景指引的“战略旗帜”，还是必须兑现的“军令状”？前者决定了体系向上的张力，而后者则考验着战略执行的刚性。

要解构这一目标的含金量，不能仅沉迷于数字的堆砌，而应穿越销量的表象，观察吉利在自我进化中，如何回应那些足以扼杀平庸企业的结构性挑战。

回答这个问题，必须先正视当前的“吉利加速度”。

2025年，吉利控股以411.6万辆、26%的增速跻身全球第七，成为全球前十车企中跑得最快的一个。但在存量厮杀、全球化逆流的寒冬里，从400万辆到650万辆的跨越，依靠惯性使然的线性增长肯定不够。可以预见，达到650万辆规模，是一场关乎企业生命线的、极为痛苦的结构性质变。

吉利在战略中打入了两颗关键的“岩钉”：新能源占比75%与海外销量超三分之一。

这意味着，在吉利的基盘中，新能源化与全球化已跃升为支撑目标的“必选项”。其本质是增长动力的“大换血”——将原本依赖传统燃油车的惯性，彻底切换至新能源赛道，并实现从“中国出海”向“全球深耕”的降维转型。

目前，吉利56%的新能源渗透率已然跑赢大盘，但真正的考验在于，这种增速能否在从A级到E级的全系产品矩阵中实现“像素级”的成功复刻。跻身全球前五，意味着吉利要代表中国汽车工业正式进入全球产业的“核心议事厅”。这不再仅仅是规模的角逐，更是营收质量与盈利效率的博弈。

因此，战略中提出的“万亿营收”，实际上是吉利试图通过“一个吉利”的顶层统筹，将散落在各品牌的规模势能重组成体系化的“重拳”，利用统一的技术平台与供应链韧性，在极致的成本竞争中完成突围。

这种对增速的“锁定”，本质上是对体系化效率的终极博弈。吉利深知，在“存量杀伐”的下半场，单纯的规模堆砌已无法逾越周期。于是，通过覆盖全品类的全球顶级新能源架构，吉利正在智能电动时代抢占“标准定义权”。这种全方位的技术布局，旨在确保在每一个细分战场，都能以最高效率产出极具溢价能力的竞争力，从而在2030年完成从“全球挑战者”向“世界引领者”的惊人一跃。

体系突围，解决“碎片化”挑战的全球一盘棋

如果说新能源化是吉利向内求索的底色，那么全球化则是其向外突围的“深水区”。

要实现海外销量占比超过三分之一的硬指标，吉利必须解决全球汽车产业在技术路线、市场偏好及地缘规则上的“三重碎片化”挑战。

吉利给出的答案是打造聚焦品牌、技术、整车、生态、人才和可持续发展的“六位一体”核心能力体系。这套体系旨在将原本庞大但可能松散的全球资产整合为具有协同效应的强韧体，确保全球“一盘棋”的战略格局能够真正落地。

在“一个吉利”的顶层设计下，全球化不再是一个简单的“出口故事”，而是一场深度的组织进化。

吉利构建了一个定位清晰、个性鲜明、势能互补的全球品牌矩阵。这一矩阵的核心逻辑是以强化吉利母品牌（包括吉利中国星、吉利银河、领克、极氪、远程等）为中心，同时高效协同沃尔沃、极星、莲花跑车、smart等国际乘用车品牌。这种多品牌战略并非盲目扩张，而是通过差异化协同，既能精准覆盖全球全细分市场，又能最大程度避免内部内耗。

这种“握指成拳”的协同，本质上是将全球品牌作为获取属地化认知与渠道红利的“主场武器”，全面释放国际乘用车品牌的运营能力。

中国品牌的未来蓝海在海外市场，打造全球化运营能力是在动荡国际局势中破局的关键。特别需要指出的是，在当前地缘政治背景下，如何以柔性的方式化解阻力、推进全球化进程，已成为中国汽车产业的重要课题。

吉利在此次的战略发布会上明确提出，在全球化维度上，其已从单纯的产品输出演变为“本地化再造”的深度运营模式。

这种“本地化高定”的战略意图非常清晰：不再简单地将中国车卖向全球，而是通过强化全球协同，释放各品牌的“主场优势”。

例如，在东南亚市场，吉利不再只是建厂，而是将其作为战略枢纽打造功能完整的产业生态圈，实现研、产、销、服的全方位本地化，构建长期的发展底盘。而在欧美市场，则依托沃尔沃的渠道优势和雷诺的南美布局，实现规模化突破。这种“根据地”模式让吉利从一个“外来者”转变为深耕当地的“本地明星”，通过资源的最优配置实现了效率最大化。这种深度的体系整合，将中国制造的效率优势与全球品牌的属地化能力相结合，构建出一套难以被复制的竞争壁垒，这正是吉利敢于挑战全球前五的底气所在。

当然，在全球化协同方面，吉利推行“七纵”全域技术布局，在AI底座、智能驾驶等核心领域实现底层共享。这种底层技术的平台化协作，让沃尔沃等合作伙伴能够共享吉利的新能源技术红利，极大缩短了研发周期并降低了单车研发成本。

生态升维，从“单次博弈”向“全生命周期经营”的价值逻辑跃迁

如果说“规模锁定”解决了吉利“活得大”的问题，“全球一盘棋”解决了吉利“走得远”的问题，那么“生态升维”，则是要解决吉利“活得好”且“活得久”的核心命题。

在吉利2030战略中，一个最具颠覆性的信号是：企业正从传统的“产品制造思维”向深层的“用户经营思维”与“全场景生态思维”实现全价值链的跨越。

在传统的汽车工业逻辑中，车企与用户的关系往往在车辆交付的那一刻便进入了倒计时；但在吉利2030战略的语境下，交付仅仅是长期服务与价值挖掘的起点。

吉利控股集团CEO安聪慧提出的“让服务成为企业核心竞争优势”。这本质上是在存量时代对汽车商业模式的一次“推倒重来”。

吉利2030战略最具野心的信号，在于其试图通过品牌、技术、整车、生态、人才、可持续发展这“六位一体”的核心能力体系，完成从“产品制造思维”向“全价值链治理思维”的质变。这六大维度并非独立的零件，而是精密咬合的齿轮，共同驱动吉利从传统的“造车企业”向“全球科技生态集团”进化。

在“技术、整车与品牌”的硬核维度上，吉利通过“七纵”全域布局和全球顶级新能源架构，将技术优势固化在整车平台上。这种架构化的能力确保了其在全球市场能以极高效率产出极具溢价能力的产品。极氪的豪华科技、领克的个性潮流、银河的主流新能源，在统一的技术母体下，精准卡位不同的消费圈层。这种底层共享、前端百花的模式，让吉利在面对成本博弈时拥有了更强的体系弹性。

在“生态”维度上，吉利正试图终结汽车行业的“单次交易”逻辑。启动“吉利无界”生态和开启“用户服务新纪元”，本质上是在存量时代对商业模式的重构。通过打破品牌孤岛，实现权益共享，并让整车品牌与曹操出行等业务协同，吉利正在构建一个覆盖车后市场、未来出行与高品质生活的闭环系统。这意味着吉利正实现从“造产品”向“造生态”的跨越，将原本低频的买卖关系转化为高频的价值粘性，抢夺存量时代“用户的时间与信任”。与此并行的能源生态布局同样深远：深耕20余年的醇氢电动技术已形成覆盖“制、运、加、车”的全栈产业链。在商用车领域，醇氢电动相比柴油车显著降低成本，且无续航焦虑，这种立足于中国资源禀赋的技术探索，为吉利开辟了万亿级的新兴市场空间。

在“人才”与“可持续发展”的底层支撑上，吉利正构建其长期的“治理定力”。 “人才森林”战略通过产教融合，为全球化经营定向培养具备跨文化沟通能力与合规意识的核心骨干。而ESG（环境、社会与治理）则被吉利视为出海的“通行证”与增长的新引擎。通过自研“吉碳云”平台带动产业链减碳，吉利不仅提前满足了国际市场的严苛准入标准，更在海外传递出“共建而非攫取”的品牌形象。这种将绿色低碳基因注入产品全生命周期的做法，让吉利代表中国企业在全球化进程中赢得了尊重。

从“造出好车”到“经营生态”，再到“定义全球责任”，吉利这套以“六位一体”为内核的战略升维，证明了其雄心早已超越了对瞬时销量巅峰的追逐。当2030年的哨声响起，我们或许将看到一个不仅在规模上跻身全球前五，更在技术高度、服务厚度与治理韧性上代表中国汽车工业引领全球的高质量样板。这或许就是吉利在创业四十年之际，给出的最坚定、最理性的答案。