一家年营收曾超过120亿元的汽车经销商集团，最终没能熬过这个行业的寒冬。

1月底，有官媒实地探访到宝利德总部，发现5楼、10楼的办公区域早已人去楼空。

15楼门口“宝利德破产债权申报管理人办公室”的标识，宣告这家曾位居中国汽车经销商集团百强榜前二十的民营企业巨头，已步入破产清算的终局。

这家专注豪华品牌代理20多年的经销商，曾经在巅峰时期拥有30多家门店。

但截至今年1月，宝利德资产30多亿，负债却接近60亿，归母净资产为-34亿，创始人余海军13条股权被冻结，个人被执行金额高达千万。

宝利德的命运，折射出当前中国汽车经销商面临的普遍困境。

随着电动车快速普及、主机厂压力加大、消费者习惯改变，曾经稳赚不赔的卖车生意已经一去不复返，传统经销模式的根基正在动摇。

它的倒下并非突发事件，更像是一连串问题积累后的必然结果。

扩张之困

宝利德集团由余海军创立，其自上世纪90年代进入汽车行业，于2000年获得首个4S店授权，并逐步取得了劳斯莱斯、保时捷等豪华品牌的特许经营权。

为谋求上市，浙江宝利德股份有限公司于2011年成立，成为上市核心主体。公司自2012年起筹备上市，曾进行A股IPO辅导并瞄准港股，进行了多轮融资并签署对赌协议，但最终所有上市计划均告失败。

公开资料显示，在2016年至2024年间，宝利德仅三年微利，自2023年起持续大额亏损，累计经营性亏损近10亿元。

2024年2月，一笔3亿元银行贷款到期无法偿还，成为资金链断裂的公开导火索。

这引发了金融机构集中抽贷和品牌方收紧车源，导致危机全面爆发。

随后在第三季度，大规模欠薪、新车交付延迟及无法上牌等问题集中暴露。

从杭州到长沙，多家门店出现交车难、员工离职、供应商讨债的萧条景象。

至此，宝利德彻底丧失自我修复能力，昔日的行业巨头轰然倒塌。

宝利德的兴衰，与中国汽车市场的发展轨迹紧密相连。

21世纪初，中国汽车消费进入快速普及期，豪华车市场每年增长超过20%。

余海军抓住机遇，专注高端品牌代理，把宝利德打造成了高端汽车消费的重要渠道。

4S店凭借气派的展厅、周到的服务、利润可观的售后维修，形成了完整的盈利模式。

但这种模式有个突出问题：过度依赖主机厂的授权。

宝利德的业务高度依赖新车销售，而车辆定价、销售目标、库存管理等关键环节都由主机厂掌控。

市场好时，主机厂和经销商互利共赢；市场遇冷时，主机厂向经销商压库就成了转嫁压力的常用手段。

2021年开始，价格战成为车市常态。

特别是电动车的强势崛起，迫使奔驰、宝马、奥迪等传统豪华品牌大幅降价促销。

资深汽车媒体人贾保雷表示：主机厂每年都在提高销售任务，但实际成交价格不断下降，有时候卖一辆豪华车的利润还比不上国产新能源车。

资金压力更是雪上加霜。

4S店模式需要大量资金投入：建店成本往往需要数亿元，每辆车都要提前向主机厂付款。

当销量下滑、库存积压时，资金周转就会变得异常困难。

宝利德也曾尝试转型，计划发展高端二手车业务，甚至涉足旅游健康领域，但转型速度远远跟不上市场变化。

当传统燃油车业务还能带来稳定收入时，企业难以下决心彻底改革；等到新能源车成为主流时，企业已经被庞大的传统业务拖累。

事实上，陷入困境的豪车经销商不止宝利德一家。

不久前，河南老牌龙头经销商东安控股集团在2025年12月被曝关闭两家保时捷门店，引发车主集中维权。

这些案例与宝利德的处境形成呼应，共同凸显出当前豪华车经销商行业的经营困境。

宝利德不是输给了竞争对手，而是输给了时代。

——时代抛弃你，连声招呼也不打！

模式之困

宝利德的问题虽然是个案，但反映的是整个行业的困境。

传统4S店的三个主要利润来源——新车差价、售后维修、金融保险——都在萎缩。

新能源汽车采用直销模式，取消了中间商环节；车辆技术升级使得维修需求减少；比价方便的互联网车险平台分流了金融业务。

更重要的是，消费者行为发生了根本变化。

现在人们通过短视频、直播就能详细了解车辆信息，来到4S店时已经对产品了如指掌。

销售人员的传统推销方式效果大打折扣，4S店从信息中心变成了体验场所。

贾保雷指出：消费者越来越反感复杂的讨价还价和捆绑销售，他们希望像买手机一样，享受透明、简单的购车过程。

主机厂和经销商的关系也在调整。

奔驰、宝马等传统品牌正在推进直销转型，虽然还没有完全放弃经销商体系，但通过代理制收回了定价权，经销商的功能逐渐弱化为交车和服务中心。

经销商从平等的合作伙伴变成了服务提供商，话语权大不如前。就连还在盈利的豪华品牌经销商也意识到单一业务模式的风险。

青岛一家豪华品牌4S店管理人员在电话中向我们透露：我们必须寻找新的出路，比如通过车主俱乐部运营，与高端酒店、高尔夫球场等合作，把客户资源转化为更丰富的生活方式服务。

宝利德的倒闭，为行业提供了重要警示。

对于中小型经销商来说，要么通过合并加入更大的销售网络，获得规模优势；要么深耕区域市场，建立独特的服务优势。比如专注服务本地企业客户，或者转型为多品牌维修中心。

大型经销商集团的转型更加复杂。它们需要重新定义服务范围，从单纯卖车转向为用户提供全生命周期服务。

一些头部经销商集团已经开始大力发展二手车、汽车金融、改装等业务，把新车销售作为吸引客户的入口，而不是主要利润来源。

更有前瞻性的尝试是与新能源品牌合作。

虽然新势力偏好直销，但在下沉市场，它们仍然需要本地化的交付和售后服务网络。

一些经销商开始转型为“新能源服务商”，为多个品牌提供仓储、充电、维修等综合服务。

宝利德的结局令人惋惜，但也体现了行业发展的必然规律。

当旧模式瓦解时，新业态往往已开始萌芽。

新能源汽车的直销模式对传统分销构成挑战，同时也催生了更灵活的商圈体验店、城市交付中心等新形式。

表面上客户与经销商的联系在减弱，实际上却在倒逼经销商提升服务质量。

——只有真正为客户创造价值，才能在行业变革中生存下来。

宝利德的故事不是终点，而是中国汽车流通行业深刻变革的一个缩影。

下一个面临挑战的会是谁？

这个问题或许并不重要，重要的是，曾经看似稳固的4S店体系，正在经历一场深刻的产业重构。