从显卡之家到理想汽车，李想的创业史从未遵循常规剧本，而是在每一次的战略取舍与实事求是中，勾勒出一条独特的增长曲线。2025年下半年，当理想汽车交出同比下滑36.2%的营收和自2023年以来的首次亏损时，创始人李想宣布公司全面回归创业模式。

这不是理想汽车的第一次战略调整，却可能是最深刻的一次，在行业集体内卷的背景下，李想选择了一条迥异于传统车企的进化路径。“我们迷失了创业初心，像穿着不合身的西装跳舞。”李想在电话会议中坦言。这种深刻的自我反思能力，正是贯穿李想二十七年创业生涯的核心特质。

务实理想主义的进化之路

李想的创业基因始于1999年的“显卡之家”（泡泡网前身）。当时还是高中生的他，每天凌晨4点更新网站，凭借对用户需求的敏锐洞察，迅速使网站成为行业前列。这段经历塑造了他“超级务实”的底层逻辑：不以行业惯例为导向，而是从用户真实需求出发。汽车之家的成功更是将这种特质发挥到极致。2005年，当其他汽车媒体还在服务汽车发烧友时，李想却将目标用户锁定为普通购车者。“汽车之家不是给发烧友看的，而是给想买车的小白看的”，他曾向投资人这样解释。

在理想汽车创立初期，李想面对最大的战略抉择——跟随行业主流做纯电，还是选择更务实的增程式路线？他选择了后者。原因很简单：在充电设施不足的背景下，增程式能真正解决家庭用户的续航焦虑。“短期超级务实，长期超级理想”，元璟资本合伙人刘毅然如此评价李想。这种辩证思维，让李想在每个关键节点都能做出既符合长远愿景又兼顾现实约束的决策。

舍九取一，力出一孔的战略定力

理想汽车的产品策略体现了李想极致的减法思维。当同行推行“车海战术”时，理想却坚持“四款增程+三款纯电”的精准布局。李想曾在社交媒体明确回应“没有理想i7这个车型”，展现了拒绝资源分散的坚定决心。“少而精”的产品矩阵背后，是深度洞察用户需求的能力。 理想ONE(参数|询价)的6座布局和“冰箱、彩电、大沙发”设计，并非随意而为，而是基于对有孩子家庭出行场景的深刻理解。这些配置后来成为众多车型的标配，印证了李想产品定位的前瞻性。

理想L系列更是将这种场景化思维发挥到极致。通过座位数和尺寸的精确差异化，每款车都成为特定家庭场景的最优解，而非选择题中的一个普通选项。这种策略最大限度地提升了用户的决策效率。2025年，面对纯电车型i8与i6的“左右手互搏”，理想迅速调整产品策略，将不同车型的区分度拉大，不再走“套娃”路线。这体现了李想“实事求是”的又一体现——战略坚定不意味着固执，而是基于市场反馈的持续迭代。

增程式的务实选择与纯电的终局思维

李想为理想汽车选择的技术路线，典型地体现了其务实理想主义。在2015年起步时，他没有盲目跟随纯电路线，而是选择了在当时更具现实可行性的增程式技术。这一决定曾让理想汽车被质疑为“过渡技术派”，但市场表现证明了其正确性。理想通过自主研发的1.5T四缸增程器平台（热效率达40.5%）和智能能量管理系统，构建了“场景自适应”的能源解决方案。其增程平台实现纯电续航280km+燃油续航1000km的复合续航能力，精准解决了家庭用户的里程焦虑。

但李想的思考并不局限于当下。在2025年的战略调整中，他明确将纯电与增程定位为“双腿走路”的战略。增程战线巩固中高端市场，确保用户忠诚度；纯电战线则通过MEGA和i系列SUV开拓新赛道。更具前瞻性的是，李想提出了将产品重新定义为“具身智能机器人”的愿景。这意味着理想汽车不再满足于成为交通工具或信息终端，而是致力于成为一个拥有先进AI和分布式电气架构的智能体，能像机器人一样感知环境、理解意图并自主决策。

从职业经理人模式回归创业公司

理想汽车的组织管理方式，深刻反映了李想的学习能力和务实精神。2021年前后，理想开始全面学习华为，引入职业经理人管理模式和PBC绩效管理体系。这一阶段，理想从野蛮生长的创业公司向千亿级营收的行业巨头演进。然而，这种“标准化西装”并没有带来预期的效果。华为模式的多层级架构让理想的决策链条拉长，一线用户反馈难以快速传递至核心层。2025年第三季度的业绩下滑，让李想认识到组织变革的必要性。

李想宣布理想汽车回归“创始人主导模式”，核心原则包括：打破层级汇报、聚焦用户价值、用使命驱动替代KPI考核。这并非对过去学习华为的否定，而是基于新环境的再次调整。“在AI重塑一切的时代，我们所处的环境和我们自身的特点，更适合创业公司的模式。”李想在电话会议上表示。AI是软件逻辑，强调小团队、短周期、高频迭代和快速试错，这与造车追求的硬件逻辑和长周期稳定性有本质不同。

AI时代的“二次创业”

面对2025年的挑战，李想为理想汽车指明了新方向：押注AI，转型为人工智能科技公司。在三季度电话会上，他阐述了三个层次的产品演进逻辑：电动车会陷入参数大战；智能终端会变成智能手机功能的重复；而具身智能才能真正改变用户生活。这一战略选择体现了李想对边界的深刻认知。理想不再将自己限定在汽车制造领域，而是致力于成为一家拥有AI核心能力的科技公司。在技术层面，理想正在实施从感知到本体的全方位突破：自研纯视觉3D ViT模型、M100芯片以及新一代线控体系。

更值得关注的是，李想为理想构建了三条增长曲线：以增程车型保障当下生存，以纯电车型开拓中期增长，以具身智能定义未来。这种多层次的战略布局，使理想在应对行业变化时具备更强的韧性。在2025年底的战略会上，理想还反思了“出海太晚”的问题，并决定加快国际化步伐。这标志着理想正从一家聚焦中国市场的企业，向全球性科技公司演进。

在蔚来、小鹏选择向供应链要效率时，理想选择了更根本的变革之路——从组织文化到产品底层逻辑的全方位重塑。财报显示，理想手握989亿现金储备，剔除一次性因素后毛利率仍达20.4%，这是其战略底气的物质基础。

当行业在参数竞赛中内卷时，李想正带领团队攻克更本质的课题，如何让一辆车从被动的机器进化为主动的机器人。“电动车的选择不是不好，而是不够；智能终端的选择也不是不好，而是不够；只有选择具身智能这个最难的题，我们才可以真正改变用户的生活。”