春节前，一位东风雪铁龙4S店的销售经理发现，咨询“ 凡尔赛C5 X(参数|询价)老车主0首付升级”的电话明显增多，这些来自2021年、2022年首批车主的询问，与店内整体客流一同构成了2026年开年的一抹暖色。

2026年1月，当行业多数品牌仍在消化去年年底冲量的透支效应时，神龙汽车却交出了一份出人意料的成绩单——旗下东风标致与东风雪铁龙双品牌销量同比增长16%。在行业普遍出现环比下滑的背景下，这一同比双位数增长尤为显眼。

此刻的中国车市，一场以“7年超低息”为核心的“金融战”正取代传统的价格战，成为市场角逐的新焦点。与此同时，2026年汽车以旧换新补贴政策虽已落地，但部分地方细则尚未明确，导致不少消费者持币观望。

在这样的市场环境中，神龙汽车的逆势增长，是其新的管理团队自去年四季度就位以来，推行的一系列深度变革开始显现成效的信号。

补贴切换与“金融战”，“神龙复兴三年计划”初见成效

2026年的中国车市，开局便处于新旧动能转换的微妙节点上。

一方面，2025年年底为冲刺销量而进行的集中促销，以及新能源汽车购置税政策从“全免”到“减半”的切换，提前透支了部分市场需求。

另一方面，尽管新一轮国家以旧换新补贴政策已颁布，明确了按车价比例计算补贴的新方式，但部分地区的实施细则和申报通道尚未完全落地，这导致年初市场出现了一段短暂的“政策空窗期”，加剧了消费者的观望情绪。

在直接降价受监管关注、政策拉动效应尚未完全释放的背景下，车企纷纷将竞争焦点转向了金融服务。

“7年超低息”乃至“0息”贷款方案，成为众多品牌开年促销的核心武器。这表面上是降低消费者月度还款压力的金融工具，实质上是一场对车企资金实力、成本控制能力和金融合作资源深度考验的“隐性价格战”。

神龙汽车1月16%的同比增长，其含金量在于它并非依赖单一爆款或短期促销，而是发生在行业承压、自身经历深度调整的背景下。这标志着其自去年10月新管理团队上任后启动的“神龙复兴三年计划”，开始产生市场端的化学反应。

新团队展现了强烈的紧迫感和清晰的战术。他们在集团内部创下了“三个第一”：第一个召开年度工作会部署三年计划；第一个以全员健康跑形式启动“开门红”劳动竞赛，凝聚士气；第一个召开经销商伙伴大会，重塑渠道信心。

更重要的是，神龙汽车构建了一套“生存与发展双线并进”的体系化作战框架，其战略核心可概括为两大战役：

一方面，打响“生存保卫战”，通过三大工程固本筑基、激活当下。 具体包括：深化用户服务，实现企微100%建联与社群运营，稳定用户基盘；开展营销攻坚，优化激励政策、加大金融支持以提升产品市场战力；推动能力提升，规范销售渠道并积极拓展空白市场。

另一方面，布局“发展突破战”，依托四大焕新谋篇未来、构建长远竞争力。 主要方向是：推动品牌焕新，使法系基因更好适配新能源时代；加快产品焕新，融合中法优势打造差异化新能源车型；实施渠道焕新，刷新形象、布局核心网点并推进数字化升级；探索生态焕新，联合头部企业构建覆盖用户全生命周期的服务体系。其战略可以概括为两大方面：

在上述体系化变革的背景下，再看神龙汽车旗下东风雪铁龙针对凡尔赛C5 X推出的“爱同行·享升级”专项政策，其意义便不止于一项简单的促销，而是一次精准的存量市场“激活实验”。

这项政策精准锚定了品牌最核心的资产——650万用户基盘中的首批凡尔赛车主。通过“0首付升级”、“置换补贴翻倍”、“7年任意贷”等组合金融方案，它完美契合了2026年车市“金融战”的主流趋势。

从销售政策到人才回归，神龙逆袭是体系化复苏的信号

“爱同行·享升级”专项政策的效果之所以立竿见影，是因为它直接切中了老车主在车辆使用3-5年后潜在的换挡升级需求，并以极具诚意的金融方案降低了决策门槛。

政策效果测算示例：以一位2022年初购买凡尔赛享不凡的车主为例，其旧车评估价6万元，叠加品牌专属的1万元增值置换补贴后，实际回收价可达7万元。若置换一台优惠后13万元的2024款势不凡车型，旧车款可直接抵首付，剩余6万元车价差额若采用7年金融方案，月供可低至883元左右。这确实极大地缓解了用户的资金压力，激发了换购意愿。

此举的战略意图非常明确，那就是在深耕存量市场中寻找增量。通过服务好最有品牌忠诚度的首批车主，不仅能够直接促成销售，更能通过他们的口碑传播，强化品牌“以用户为中心”的温暖形象，这正是神龙汽车“从经营车到经营用户”转型理念的落地体现。

当然，销量的增长只是表象，背后是神龙汽车在组织、渠道、股东关系等深层次所进行的艰难而坚定的重塑。

组织与文化的激活：以吕海涛总经理为代表的“神龙老人”回归掌舵，带来的不仅是经验，更是重塑企业信心与文化的决心。他们通过“总经理直达经销商”等机制，扁平化沟通渠道，快速响应市场问题，正在将“有诺必达、团结奋战”的信念注入组织肌体。

渠道信心的重建：对于一度陷入低谷的神龙而言，稳定经销商网络至关重要。新管理层通过商务政策透明化、建立“111服务机制”（10分钟响应、1小时流转、1天解决）、以及提供真金白银的销售支持与激励红包，旨在与经销商构建“共担风险、共享成果”的命运共同体。

股东合力的强化：Stellantis集团与东风汽车两大股东的支持在2026年变得更为清晰和有力。双方高层频繁互动，表态将在技术、供应链及全球资源上给予神龙更多倾斜，这为神龙的转型提供了稳定的战略基石。

神龙汽车的案例，为身处2026年“淘汰赛”中的合资品牌提供了一个观察样本。它证明，即便规模暂时受限，但只要战略清晰、执行坚决、敢于进行从产品到渠道再到用户关系的全方位深度变革，仍然可以找到复苏的路径。

其当下的策略显示出一种务实的智慧：短期内，不盲目参与全市场的“血拼”，而是聚焦自身最有优势的基本盘（如凡尔赛C5 X所代表的“驾控”与“安全”标签，以及庞大的忠实用户），通过极具针对性的金融和服务政策，实现存量市场的精耕细作。

长期来看，其“在中国，为全球”的战略，以及围绕品牌、产品、渠道、生态的“四大焕新”规划，则指明了必须向新能源与智能化坚定转型的未来方向。

结语

神龙汽车的复兴绝非坦途。2026年，它必须面对持续激烈的“金融战”对盈利能力的挑战、新能源赛道更加白热化的竞争，以及将“三年计划”蓝图逐一变为现实的巨大执行压力。

当一家曾经沉寂的企业，开始用体系化的行动而非单点的促销来驱动增长时，它便为自己赢得了继续留在牌桌上的资格。神龙汽车的“开门红”，是久违的亮点，更是一个深刻转型的故事的开篇。