“如皋基地的产能可达5万台，将提升斯堪尼亚集团50%的产能。这批产能将按50:50的比例，分配于中国市场和其他市场。”

2026年2月3日，在北京的斯堪尼亚集团中国首次媒体聚会上，新上任的斯堪尼亚集团执行副总裁、斯堪尼亚集团中国总裁柯木兰（Camilla Dewoon），面对“方得网”关于的提问，给出了明确回应。

此次媒体聚会，还有哪些“干货”？请看来自方得网的报道。

统一架构下的中国攻略

2026年1月1日，斯堪尼亚将其在华销售、生产、研发、采购等所有业务板块整合，成立了享有高度本地自主权的“斯堪尼亚集团中国”。柯木兰在媒体聚会发言指出，这是斯堪尼亚，全球唯一一个在区域层面建立的全整合型组织，旨在打破职能壁垒，更快响应中国市场需求。这一变革的核心逻辑是贴近客户，其组织架构完全围绕此出发点设定。

支撑新战略的是位于江苏如皋的全球工业生产基地。该基地不仅使斯堪尼亚能够为中国市场定制高端牵引车和特种底盘，更催生了专为中国长途物流主流市场打造的全新产品线——NEXT ERA。由此，斯堪尼亚在中国形成了“斯堪尼亚（高端/定制化）”与“NEXT ERA（主流牵引车）”双线互补的产品战略。

5万产能：一半在中国

一半供全球

针对业界最关心的斯堪尼亚中国产能与市场规划，柯木兰首次进行了系统性阐述。

“如皋基地的最大产能可达5万台，这将为整个斯堪尼亚集团提升50%的产能”，柯木兰明确表示，这批产能将大致按50:50的比例分配于中国市场和其他市场。她特别强调：“如果有需求的话，我们会把100%的产能都贡献在中国市场”。

对于斯堪尼亚和NEXT ERA两条产品线在5万产能中的占比，柯木兰给出了基于市场定位的预判：NEXT ERA面向更广泛的主流市场，销量预期会更大；而斯堪尼亚则更聚焦于特殊应用和专用车市场，销量占比会相对较低。

对于2026年具体的销量目标，柯木兰表示，由于正处于财报静默期，不便透露。但她坚定地表示，凭借对市场的理解、产品的柔性生产能力以及与客户的紧密沟通，斯堪尼亚有信心提供完整的解决方案来应对市场需求变化。

双线运营：独立前端与协同后端

针对斯堪尼亚和NEXT ERA，两条产品线是否独立运营的疑问，柯木兰详细解释了其“前端独立、后端协同”的运营模式。

在前端销售与服务层面，斯堪尼亚与NEXT ERA拥有完全区分的组织架构和经销商网络。这是因为两类客户对经销商能力的要求不同。目前，斯堪尼亚有31家经销商+21个服务网点，NEXT ERA有26家经销商+100个服务网点（其中17家经销商为两者共有）。

在后端支持体系，如生产、研发、采购、IT及数字化等方面，两者则寻求合力。斯堪尼亚强大的模块化系统优势使其能在同一产线上柔性生产不同产品，并根据市场实际需求快速调整生产比例，甚至通过进口车进行补充。这种模式既保证了前端对细分市场的专注，又实现了后台资源的规模效益与成本优化。

内核：效率、可靠性与TCO价值

在回应如何跟中国品牌竞争的问题时，柯木兰始终将话题锚定在斯堪尼亚的核心价值主张上：提升客户的整体运营效率。

她指出，燃油成本仅占车辆运营总成本的约30%，真正的竞争力来源于出勤率、可靠性、使用寿命等综合价值。斯堪尼亚通过原厂零部件、专业服务体系（如经营性租赁、全生命周期服务合约）帮助客户提升盈利，进而使经销商通过服务业务获得可持续的收益。她透露，一个健康的经销商，其服务业务与整车销售业务的营收贡献理想比例可达50:50。

正像柯木兰说的那样，中国重卡市场未来总量将保持稳定，竞争的关键不在于低价，而在于每台车所能创造的更高运营价值。斯堪尼亚可以在这场竞争中取胜吗？评论区告诉我们。