在长城员工的心目中，魏建军最真实、最接地气的时刻有两个：一个是在长城食堂，和大家一起啃火烧；另一个就是每周四早上的七点半，和大家一起开评车会。

距离保定市中心5公里的长城汽车技术研发中心，是长城技术的象征，也是长城技术体系的中枢神经。长城的Hi4-T、Hi4 Z、横置变速箱、归元平台…那些你能叫的上名，叫不上名的技术，基本都和这里有关系。和其他车企老总不一样，每周四早上七点半，魏建军都会穿着长城汽车的工服，准时出现在这里的整车质量评审车间，和各部门负责人一起挑刺儿。

从2005年第一场技术沟通会算起，长城还是一家年销不到10万辆的地方企业；到了2025年，长城已发展成为拥有8.2万至8.5万名员工、年销量超过百万辆的全球化企业，2025年全年新车销量达132.37万辆，创历史新高。21年，魏建军从一个造车青年，熬成了老汉，但外界对他的印象却在逐渐清晰，逐渐立体。

过去两三年，魏建军有过很多次公开对谈。距离他和央视最近的三次对话中，你会发现前两次在屏幕前的魏建军都像个刺头，炮轰行业的乱象。但从最近这一次开始，魏建军似乎温和了很多。很多人评价，之所以会有这样的变化，原因是魏建军讲的不再是行业的问题，而是长城自己的事。

但凡了解魏建军的人都知道，轴了一辈子年、倔了一辈子，他的性格其实始终没变，这就他的底色。围绕长城这个坚持了20年的习惯，魏建军不只是为了让外界了解长城，也为了让大家更好地了解中国汽车。

文｜Wind编辑｜李佳琪图片来源｜网络1

汽车行业需要「祥林嫂」！

汽车行业到底需不需要一个祥林嫂？这是一段时间以来围绕魏建军的个人标签被探讨最多的课题。过去两年，随着魏建军频繁在社交媒体上发声，被一些人戏称为汽车行业的“祥林嫂”。意思是他总在反复念叨同一件事：诚信、品质、长期主义。

说得多了，有人嫌烦，认为絮絮叨叨都是一些“正确的废话”；有人觉得他是「愤青」；有人干脆给他贴上哗众取宠的标签。但魏建军自己并不这么看。「我不是愤青」，他在一次访谈中解释，自己之所以频频发声，是因为对这个产业有情感，对造车这件事有敬畏。

那段时间，他把汽车行业能捅的窗户纸几乎捅了个遍。谈利润，他说长城汽车如果挣不了钱，中国几乎谁的汽车都挣不了钱；谈竞争，他说价格战打到每卖一辆车亏几万甚至十几万，是在把整个产业往悬崖边推；谈出口，中国汽车出口不能只图一时热闹，要代表整个中国品牌的形象……

其中最典型的，就是2024年那场轰动行业的纠偏言论。为了改变行业内存在的不正当竞争、数据造假等“出老千”现象，魏建军在一次采访中表态：假如政府有需要的话，我们把汽车行业搞一遍审计，第一个审长城。这不是针对谁，而是行业规则不能被破坏。

可正确的话之所以正确，恰恰是因为它稀缺。2026年一季度，中国车市交出了一张分裂的成绩单：乘用车零售同比大跌17%，行业利润同比暴跌30%，利润率只剩2.9%，远远低于制造业的平均水平。相比之下，2026年Q1长城累计销量达到26.9万辆，同比增长4.8%；出口13.0万辆，同比增长43.1%，海外业务扛住了增长。在行业利润全面告急的背景下，长城依然是少数几家还能靠产品本身赚钱的车企。

这恰恰源自于长城数十年如一日对于品质、质量、内部管理的高要求带来的结果。用魏建军的话来说就是，市场中的信任一旦建立一起来，交易的过程自然而然就会变得简单。

尤其中国汽车行业发展到今天，面临很多新的问题、新的矛盾、新的挑战。新旧动能交织、转换，需要总结，需要新的思维、新的观点，新的方向。汽车企业在发展中，如何坚守为消费者提供高质量的产品的初心，加强自律，诚信经营，不仅是老生常谈，也是现实而紧迫的问题。

在这个过程中，魏建军本人也在吸取经验、发生改变。如果说前两年的魏建军更像是用一种反复的、甚至有些激烈的言辞去唤醒行业；那么如今，魏建军似乎不再去追求戏剧化的冲锋，而是用更扎实、更详实的造车故事来回应外界的疑问，把长城过去21年坚持的那些细节，一点一点向外铺开。

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用21年，长城做一道自讨苦吃的「证明题」！

保定长城技术中心的墙壁上挂着这样一个横幅，「管理问题事不过夜，技术问题限期整改。」这是长城坚持了21年的准则。

从2005年开始，魏建军要求每周研发、设计、制造、质量，所有相关高管必须一个不落、全部到场。随机抽检产线上的新车、量产车、甚至回购跑了数十万公里的老车，静态看细节、动态测性能，围绕车辆的一块面板的接缝是不是均匀、一个按钮的阻尼手感对不对，都要认真讨论。发现了问题，无论大小，现场必须讨论出对策、明确责任人、立即整改。

有一次，评车会赶上了暴雪天，交通几近瘫痪。所有人都以为会议会取消，但魏建军准时出现在了技术中心。他的理由让团队印象深刻：越是极端天气，越要用特殊场景来开展专项测评。那一天，评审的重点变成了车辆在冰雪路面的制动表现、热管理系统的工作效率、以及门把手、充电口这些部件在低温下会不会被冻住。

正是这种「自讨苦吃」的较真，让评车会逐渐从单纯的质量检查，演变成了一个跨部门的技术交流平台。一些一线工程师会带着自己的困惑来，研发、工艺、生产、质量的人围在一起讨论，现场就能碰撞出解决方案。

有时，如果涉及问题比较复杂，或者涉及多个部门扯皮，魏建军还会把相关人员就请进「小黑屋」。小黑屋不是真的黑屋，而是一间没有椅子的会议室——所有人站着开会，效率第一。在这里，问题被量化、被拆解、被落实到具体的时间节点和人头上。

长城内部有一句话。“小黑屋的价值不在于开会，而在于问题的闭环过程。”每一个被攻克的问题，都会被录入原因对策案例库，形成可追溯的知识资产。要求是知识必须显性化、工具化。尽管魏建军已经很久不主持这个交流，但久而久之形成的这套知识库已经演变成了长城最核心的隐性财富。这也是为什么今天长城围绕新车型的问题越来越少，因为越来越多的细节都有据可依。

每月一次，长城还会把真实的车主请到技术中心的报告厅。没有厂家的人陪同，没有事先筛选过的问题清单，车主想说什么就说什么。类似座椅不舒服、车机卡顿、某个按键的位置反人类等等这些来自一线用户的抱怨。魏建军有时会坐在报告厅最后一排，不发言，只是听。

「很刺耳，但最好的办法就是把车造好」。2025年，长城单是在OTA升级的工时费上就投入了3个亿。这在很多品牌看来是看不见的投入，魏建军觉得理所当然，因为汽车作为工业产品的本质：可靠性、安全性、耐久性，就是在那些构成优秀用户体验的无数不起眼的细节。

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何为长城下一个增长极？

复盘长城的发展历程，不难发现一个清晰的节奏。2008年前后，院子长城在核心动力总成的垂直整合，长城进入第一个技术产出期，配合“聚焦SUV”的核心战略，迎来了一波高速增长。从2008年的12.5万辆，飙升到2016年的986亿元销售额和105.51亿元的净利润。尤其 哈弗H6(参数|询价)的上市，开启了长达十余年的国民神车路线。

第二个关键节点是2018年前后，长城正式发布面向全球的“柠檬”和“坦克”两大模块化平台，长城的规模再次迎来跃升。其中柠檬平台车型的推出，是长城摆脱低端形象、提升品牌价值的关键一步，直接推动了长城单车平均售价的快速上涨，从2021年的10.65万元提升至2022年的12.87万元，2022年上半年，基于柠檬等新平台打造的车型占比达到69%；而坦克平台则以强悍的硬核越野能力，支撑起了坦克品牌在高端市场的成功。

如今，站在第3个十年的前夕，又到了新一轮大产出平台的产出期。事实上，从2023年开始随着多元化的出海战略和生态化迭代，长城基本形成了一个U型结构的上扬曲线。在这个上扬曲线的开端，就是长城在今年年初发布的归元平台。

与以SUV为核心的柠檬平台、专攻强越野的坦克平台不同，归元是一个高度集成、全面覆盖的「超级母体」。就像活字印刷术中每一个独立的字块，动力、底盘、车身以及EE域控等329个可互换、可组合的标准模块，都可以进行创造性组合。数据显示，这套机制可以让长城内部的零部件通用化率达80%，研发周期缩短约30%。

这意味着，长城正在从过去单点突破、单品爆款的品类创新转向构建体系能力。归元平台带来的不仅是效率的提升和成本的优化，更是一套能够快速响应全球不同市场需求的产品开发能力，代表着接下来长城要有以什么样的效率、什么样的成本，为全球消费者提供什么样的价值。

正是在这样的节点，更需要长城去强调那些更本质的东西。如果说归元平台赋予了长城强大的硬件能力，那么真正决定一家车企能走多远的，是它能否在效率至上的时代守住底线。去年，在接受央视采访时，魏建军提出了4个“不为”原则：1、不做过度营销，「谁要在发布会上过度夸张，回来先受处分」；2、不为资本裹挟；3、不损产业生态；4、不逐短期利益，要靠产品本身创造价值。

这四条原则，每一条都像是在跟当下的“行业常识”较劲。今天的汽车行业都知道造车需要“新人”，那些所谓懂互联网、懂流量、懂营销的新玩家。但魏建军偏要用最轴、最倔的方式，不迎合流量，不讨好资本，不牺牲长期底线来证明，一样能在汽车行业里走出自己的风格。