今年春节前一天，段建军宣布将从北京奔驰销售公司总裁兼CEO位置上离任。4月最后一天，他极具仪式感地离开了。

当天，奔驰中国有百十号人站在公司电梯口，自发鼓掌欢送这位前领导。这可能说明，段在奔驰中国13年，还是比较得人心的。另一方面，送行的人也感觉到，一个时代结束了，未免有点小伤感。应该将这13年标记为一个什么样的“时代”，就有争议了。

瑕不掩瑜，瑕瑜互见

2013年，段从宝马中国销售副总到北奔任执行副总。同年，奔驰在华卖了21万辆，在BBA里忝陪末座。到了2020年，奔驰在华销量77.4万辆，压倒另外两家老对手，达到历史峰值。考虑到奔驰产品线的定位，其扩张速度是惊人的。

2025年，奔驰在华55.2万辆（不计入Smart），同比降19%是下滑最快的1年，利润则少了四成。这一年，奔驰“以价换量”手段做得比较犹豫，效果也不大好。

最关键的败笔，迄今奔驰的电动化不成功。事实上，除了中国企业，所有跨国车企的电动化进程，都不顺利（不考虑特斯拉这种本身就是电动车起家的）。奔驰不特殊，这不是中国运营团队的问题，而是奔驰品牌整体战略实施的问题。

如果不能将北奔2025年的相对失意，视为段建军一人之过，那么2013年以来奔驰在华波澜壮阔的增长，也不能认为是其一人之功。至少评价体系要一致。

他的上任和离任，恰好对应了奔驰在华战略的两个重要节点：前者为奔驰本土化高歌猛进上升段起点，后者则标志了跨国车企在华逆转之后，陷入结构性焦虑。

段建军作为奔驰在华首位中国籍CEO，一上台就面临两个战略任务：一个是将奔驰的豪华叙事融入中国文化语境，以获取中国对应消费人群的价值认同；另一个是构建高效经销网络。这两个任务，段建军作为营销一号位，表现都非常出色。其商务手段，很值得研究。

如何认识中国市场

是跨国车企长期核心课题

和所有的跨国车企一样，奔驰对中国市场的认识，经历了一段转变过程，且认知滞后于市场发展进程本身。

奔驰是BBA中最晚一个在中国实现本地化生产的。直到2005年，首款国产E级车才下线，比主要竞争对手迟了数年。奔驰对中国市场战略地位的认知的第一个转变，从新兴的增量市场到全球最重要市场，落后于老对手。这决定了其本地化节奏，也慢于对手。

国产化带来的不仅是关税的节省，而是决策链条的缩短与产品定义权的下放。段建军就是在这个当口拿到奔驰在华营销主导权，并开始了一段值得记忆的职业生涯。

到了10年代中期，当所有人都承认中国市场的体量和增量的时候，危机也在潜伏中。那就是本土车企的崛起。当时很少有人意识到，中企崛起的基础是什么。

中企崛起是连续进程。全球头号庞大的工程师队伍和IT技术人才，持续产出的结果持续累加，终于形成显性效果。就算一时看不出端倪，但迟至2018年，一切都明牌了。随之而来的是供应链的整体迁移、IT技术在汽车领域大范围落地。这一次是中国新势力引领的变化。

衍生的结果，中企的研发能力和技术迭代速度，开始快于所有跨国车企。本来跨国车企还可以比拼存量，但在新能源技术的新赛道上，大家都没太多技术存量可言。

还记得那会儿韩企和中企轮流领跑电池新技术吗？但在此后，平衡被打破，中系电池供应链企业开始大规模兼并集中。规模、品牌价值、市场声望，都是技术竞争的自然结果。源头在于国家工业体系。

一个国家的工业禀赋，存在不同天花板。即便只看中企在原矿开采、粗加工、金属制备等一整条链路的把控能力，就知道作为跨国OEM，供应链成本竞争的最好手段，不是自己单搞一套，而是需要融入最高效的系统，将自己作为这一体系的一部分。这一点上，已经有德企大致做到了（比如巴斯夫、博世）。

两难选择的根由

可惜，直到今天，跨国车企在这个问题上的认识，都是不彻底的。或者说，存在两难。如果把整条供应链都换成中系，那么本土同态位链条就崩了，而且担心整机品牌失去辨识度。所以我们看到各种拧巴的操作。

归根结底，豪华品牌护城河，在于创造力的持续领先。我们只需要回忆一下，90年代和本世纪最初10年，跨国豪华品牌有多么频繁地公布自己的新技术成就（哪怕仅是新概念），就知道品牌领导力的所在。

在当前数字化时代，如果越强调“百年品牌”、“豪华底蕴”这样的历史叙事，就相当于变相承认，在智能化技术上，自己开始显露疲态。不是说他们不谈论相应概念，而是已经沦为“跟随者”，失去了定义权。

为什么陷入两难？一个品牌无论其经营范围多么广，其研发上限和本国体系是深度绑定的。本土负责开发底层架构和车型，中国团队负责本地适配，以及细节的修饰。这种分工体系持续得越久，品牌董事会就对先锋市场的感知，钝化得越厉害。而他们承认中国成为比德国更先锋的市场，就花了太久的时间。当然，最迟在2021年上海车展，所有的跨国品牌似乎一下子都醒了，口头上也都承认了。

工程上的技术积累，取决于研发节奏，即组织文化和作业流程，背后则是团队能力。大家都对中企新车“开发周期18个月”相当熟悉了。跨国企业也发现并努力跟进。但是，无论怎么改，都不会做到如此极致。如果一个软件小调整，都需要时差6小时的汇报链，跟不上对手节奏太正常了。

去年4月，奔驰CTO薛夫铭表示“未来将给到中国研发团队更多的资源，同时给到更多主导权，提升他们在中国本土的研发效率，把功能放行的权利从德国总部移交到中国研发团队的管理层手上。”

这句话说的是更多放权、更多战略信任。但至少证实了，迟至去年，奔驰总部仍然把控技术研发的审批权，而且未来也不打算全面放权。如果决策链仍然太长（不仅是地理问题），那么这个仗打成什么样，可想而知。

这些困难，段建军作为营销负责人，都能观察到，却很难改变。他能做的，是在给定的产品力范围内做到叙事最优。而这一点，他完成得很有水准。

当前，跨国企业在中国面临选择，到底要利用中国本土研发资源和供应链，到什么程度；是否要深度融入中国技术体系。现在将技术合作视为“外挂”，试图嫁接到本土体系上。中国本土研发力量，充其量被赋予子系统研发权限。如果再往前一步，就是整车研发+基础研发，这一步一旦放手，品牌当中文化意味，可能面临重大削弱。

市场不会等候犹豫者。每推迟一次功能的本地化放行，每多一次将核心架构锁在德国的决策，奔驰离中国年轻消费者的心智就远了一步。这个差距越来越难以用其他内容弥补。

当前奔驰在华面临的市场挑战，与奔驰全球治理结构，存在“排异反应”。这也涉及到奔驰如何把握品牌定位变化。这与对中国市场的定位，一脉相承。

由汽车公司变为科技公司，或者出行生态公司，是前所未有的重大转向。科技公司的基因里，充满着“快速迭代、数据驱动、扁平决策”这类内容，与汽车公司文化不大兼容。中国车企正在痛苦转变的路上，而跨国车企在这方面表现相对迟疑。

段建军作为销售公司CEO，不掌握相应决策权。他的继任者是德籍副总裁李德思，很多人解读为奔驰在华体系重心向“总部控制”回摆。其实“总部控制”，从未因中国人当销售老总而有根本变化。

彻底改变的路径虽有，但风险巨大。这种转变要求，也意味着对品牌既有资产重估。奔驰的既有资产又特别庞大，很少有领导人能够在受到诸般掣肘的前提下，独力做这么重大的转变决策。现有治理架构，都要求掌舵者求稳，未到“万不得已”不能大转向。问题是，真到了万不得已的时候，可能发现已丧失转向空间。