8月17日，吉利汽车（0175.HK）发布2026年中期业绩。

上半年，公司实现总收入1736亿元，同比增长15%，创历史新高；剔除汇兑损益及非金融资产减值影响后，核心归母净利润达到96.8亿元，同比增长46%；总销量142.3万辆，创历史同期新高。

这份成绩单所处的行业背景并不轻松。国家统计局数据显示，2026年1—5月汽车制造业利润同比下降19.8%；乘联会测算，上半年汽车行业销售利润率约3.8%，仍处历史低位。销量竞争、原材料上涨与转型投入同时挤压利润，已经是行业的普遍课题。

因此，观察这份中报，最值得关注的不是收入和利润创下多少新高，而是数字之间形成的关系：销量基本持平，营收增长15%，核心利润增长46%，收入增速快于销量，利润增速又快于收入。与此同时，毛利率升至17.9%，同比提升约1.6个百分点；核心归母净利率5.6%，提升约1.2个百分点；单车收入11.2万元，同比增长16%；单车核心归母净利润6806元，同比增长45%。这些指标共同指向一件事：吉利的增长，正在由规模扩张转向结构改善和效率提升。

把”协同”写进中报

盈利改善的背后，高端产品和海外业务是两项直接驱动力，体系协同则构成了更深层的原因。

上半年，吉利行政费用率进一步降至1.7%；研发投入占收入比重由5.5%降至5.2%，但研发投入绝对值同比增长8%，达到90.6亿元。费用率下降和研发投入增加同时出现，意味着公司减少的是重复建设和低效支出，技术投入强度并未收缩。

现金端同样提供了验证。上半年经营活动现金净额接近200亿元；截至6月末，资金储备约696亿元，处于历史高位。费用效率、研发强度、利润增长和现金创造同步改善，这份中报呈现的并非某款车型带来的短期弹性，而是一套经营体系逐渐成熟后的综合结果。

这也提供了一个重新理解”一个吉利”的入口。

2024年9月，吉利控股发布《台州宣言》，提出战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才五大举措。2026年年初，“一个吉利、全面领先”被进一步明确为面向2030年的战略目标，核心是强化顶层统筹和全球协同，形成技术共创、市场共拓、供应链共享的全球”一盘棋”。其目的，是把吉利过去积累的品牌、平台、技术、供应链和全球资源，重新组合为一套能够高效运转的共同系统。

过去两年，吉利先后推进极氪与领克战略整合，完成极氪私有化；在内部建立大采购、大研发和平台化销售体系，并对品牌间存在交叉的车型规划进行调整。管理层在业绩会上透露，经过重新梳理，品牌间交叉产品数量已减少20%以上，行政费用率和研发投入比也随之下降。

这套调整逐渐形成一个清晰结构：前台保持品牌差异，后台推动技术、研发、采购、供应链和全球资源合一。

四大品牌，构成一条完整的价值阶梯

“一个吉利”不意味着所有品牌长成同一张脸。体系整合之后，四大品牌板块的分工反而更加明确。

吉利中国星承担燃油及油混市场的规模基本盘，上半年销量58.1万辆，并计划全面推进i-HEV化和智能化；吉利银河聚焦高价值主流新能源市场，上半年销量52万辆，成立三年累计突破250万辆；领克强化运动、潮流的个性化高端定位，上半年销量14.4万辆，新能源占比提升至65%；极氪承担科技豪华与品牌向上的任务，上半年销量17.8万辆，同比增长97%。由此，吉利形成从主流燃油、主流新能源，到个性高端、科技豪华的完整产品梯度。

四大品牌定位不同，同时共享整车架构、电子电气架构、智能驾驶、智能座舱、电池、电驱和电混等技术资源——品牌之间减少重复，底层能力得到复用，同一项技术可以在不同价格带上形成规模效应。

极氪是其中最能体现结构变化的部分。上半年极氪贡献收入约550亿元，同比增长103%；30万元以上车型销量同比增长578%；以约12.5%的销量贡献了集团约31.7%的收入。极氪9X上半年交付超过4.6万辆，位居国内50万元以上车型销量首位。高端化对于吉利，已经不只是品牌形象工程，而是能够进入收入、毛利率和单车利润的经营变量。

全球化开始从销量增量走向利润增量

与高端化共同改变收入结构的，是海外业务。

上半年吉利海外销量47.4万辆，同比增长158%，半年超过2025年全年；其中新能源海外销量27.7万辆，同比增长585%，占比约59%；6月单月海外销量首次突破10万辆。公司随后将全年海外目标由64万辆上调至92万辆，并提出挑战100万辆。

这组数据的重要性不只在增速。管理层在业绩会上披露，出口业务综合毛利率明显高于国内：国内约15%，海外约22%至25%；海外高端和新能源车型占比提升，是二季度毛利率由17.5%继续升至18.4%的重要驱动力。海外市场已经从补充销量，转向抬升盈利中枢。

出海方式也在同步变化。吉利提出建立”一个海外吉利体系”，极氪、领克和吉利品牌保持清晰定位，中后台资源统一协同。今年7月，吉利与福特宣布在西班牙成立合资企业，利用福特瓦伦西亚工厂生产双方品牌车型，该工厂潜在年产能约50万辆；马来西亚宝腾基地扩建、与雷诺在巴西和韩国的合作也在推进。

收购沃尔沃、投资宝腾、牵手雷诺，过去更多被理解为全球资产版图的扩张。进入”一个吉利”阶段后，这些资源正被重新组织为本地制造、供应链、渠道和品牌运营能力。管理层的概括是：产品”走出去”、供应链”走进去”、品牌与技术”走上去”。

AI筑基”一个吉利”的共同底座

四大品牌和全球市场之外，AI是理解”一个吉利”的另一条主线。

2026年，吉利发布全域AI 2.0，技术逻辑是打通整车算力、数据和模型，形成统一的整车智能中枢，让智能座舱、辅助驾驶、底盘、安全和动力系统协同运行。这个统一底座正在向四大品牌规模化铺开：千里浩瀚G-ASD将覆盖极氪、领克和银河产品，超级EVA 2.0推进舱驾融合，Robotaxi定制车型和规模化运营也在路上。

AI的应用范围还从座舱和辅助驾驶延伸到了传统汽车工程。上半年，吉利发布i-HEV智擎混动、AI数字底盘和16合1智能电驱，下一阶段将把大模型能力应用于900V高压补能、电池温控和寿命管理。

这正是”一个吉利”在技术层面的价值：底层能力统一开发，前端产品按品牌定位差异化应用。一套技术覆盖更大销量和更多价格带，研发投入的边际效率便持续提高——这也解释了为什么上半年研发投入仍在增加，研发投入占比却在下降。

“全面领先”，进入可量化的验证阶段

从这份半年报回看，“一个吉利”已经有了比战略口号更具体的含义。

它是一套品牌体系：中国星、银河、领克和极氪各自承担清晰任务，覆盖从规模基本盘到高端价值突破。

它是一套经营体系：研发、采购、销售、供应链和产品规划减少重复投入，体系协同开始进入费用率、毛利率和单车利润。

它是一套全球体系：国内与海外协同，整车出口与本地化运营并行，全球资源形成一盘棋。全域AI则构成共同的技术底座，把智能化从单点配置转化为跨品牌、跨能源形式、跨市场的系统能力。

而8月17日当天，它还补上了最后一块：治理体系。中报发布数小时后，吉利汽车公告管理层调整——李书福辞任董事会主席及执行董事，获任终身荣誉主席；安聪慧接任主席，淦家阅出任行政总裁，李书福继续掌舵吉利控股集团。他在业绩会上的表态可以作为注脚：“汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力。”至此，“一个吉利”的整合从品牌、组织、技术，推进到了公司治理本身——战略的延续性，被正式交进制度和团队手里。

因此，这份中报的含金量并不只在于1736亿元收入和96.8亿元核心归母净利润。更值得关注的是，过去分散在不同品牌、技术平台和全球市场的能力，正在被组织进同一套经营逻辑，并开始共同作用于收入结构、利润水平和现金创造。

汽车产业进入电动化、智能化和全球化的深度竞争阶段后，企业之间比拼的早已不是某一款爆款。盈利能否摆脱降价依赖，增长能否跨越单一市场，技术能否规模化复用，品牌能否清晰分工，组织能否不依赖某一个人而运转——这些因素共同决定一家车企能否穿越周期。从这个意义上说，“全面领先”更接近一组需要持续验证的体系指标，而非某个阶段性的销量排名。

“一个吉利”意欲何为？

答案正在从战略文本走进财务报表，也走进治理结构：以体系协同提升效率，以品牌分工创造价值，以全球运营打开增长空间，以全域AI构建长期竞争力——而这一次的管理层交接，为”全面领先”补上了最后一块版图。这副版图拼合完整之后，吉利面向2030年的目标，才真正有了可以一直跑下去的承载方式。

这或许也是这份半年报最值得重读的部分。