这两天，福特更换CEO的消息成了大谈资。这位CEO，菲尔兹，上任才三年，仅56岁，正值企业高管年富力强的“盛年期”。之前，他受到的主要指责是自上任以来，福特的股价一直下跌，达到40%，而同期标准普尔则上升了20%，严重背离大盘。福特的盈利也没有上升，反而在2016／17年度下降了约10亿美元，到90亿美元。

​历史何其相似。世纪之交，福特就发生过这种突然更换CEO的事情。当时，纳赛尔只任了两年CEO就被解雇了。他们二人的前任，都任职较长时间，都被认为是对公司有拯救和提升作用的卓越领导，都被认为是给后任打了个好基础。

​纳赛尔的前任是托特曼，他对福特公司进行了更为高效的重组，其案例被当成MBA教程。菲尔兹的前任穆拉利，使福特在上一次经济危机中免于破产。以“一个福特”战略重整了福特的业务结构，出售掉不盈利的品牌，把福特带回盈利轨道。

​纳赛尔和菲尔兹在接手后，都想有所作为。纳赛尔收购了捷豹、阿斯顿马丁、沃尔沃等品牌，成立高档汽车集团。菲尔兹则投资于电动车、自动驾驶和汽车共享等新领域。但他们两人都没能从新举措中，给公司带来盈利，并且任内，福特股价都是下跌40%。

从根源上看，我觉得他们的措施都没能获得既得利益团体的认同，不论其战略的远期方向是否正确，起码是眼前利益没得到保证。这是所有大企业，特别是高龄大企业，都面对的问题。

​丰田章男为了改进丰田的体系，总是亲自挂帅。为了搞电动车项目，他甚至成立了“公司内部的公司”，好像一个小型创业团队那样，自认队长。而团队其它成员则来自电装、爱信等大供应商。这种方式很像所谓的“顶层设计”。

​大众汽车集团CEO穆勒说，得花多年时间才能重塑企业文化。大众汽车集团正在投资数十亿欧元向电动车和新技术领域，可大批中层经理们则忙于自保，而不是领导团队创新。

有着巨大的既得利益团体，是这些大型车企的相同之处。这些利益团体包括了股东、金融机构、高级管理层、中层白领、蓝领工人等等。经过多年的经营，这些利益团体已经彼此契合成一个整体，相互粘合，很难分开。要推动这样一块“巨石”前进，是极其困难的。

​所以，在产业进化的过程中，自我革命才显得尤其艰深。选择革新的时机起码是个关键。以福特这两位任职短暂的CEO为例，他们都是采取了进攻策略，其基点是前任提供的良好公司业务状况。但他们的进攻，在一定程度上没能关注到保证原有的这种良好经营状况给利益团体带来的收益。

当他们进攻时，是将这些利益作为投资放出去，这意味着风险：收益是远期的，有可能亏损，且在近期的账面上是一种支出，会降低公司收益率。这就需要在采取行动前，得到利益团体的共识或者，不是简单地消耗前任的积累，而是一边保持并扩大其业绩，一边构建新业务体系。

​菲尔兹和纳赛尔都因为在开拓“新兴业务”时，使原有的基础业务受损，而受到责难。企业常常陷入这种境况，就是分散了精力和能力，甚至是在开发新兴业务时，导致公司内部业务板块的分裂——明星与现金奶牛闹矛盾了。企业领导青睐需要消耗大量收入的明星，冷落或者是压榨实际在赚钱的“现金奶牛”。这种摆不平，很可能是最终导致他们黯然离场的动因。