如果一个企业仅仅凭借其品牌就能以更高的价格出售同类的产品，那么，这个品牌就非常有可能有一个强大的经济护城河。

— 《巴菲特的护城河》 —

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大屏之争

近期造车新势力大佬纷纷针对车内大屏表达了自己的主张。如哪吒汽车CEO发出“我对车里面搞出一堆大屏为了孩子看视频方便，持保留态度。”蔚来CEO李斌也发出反问“有人说你为什么不搞个大屏呢？我说我不会让我的孩子看大屏，为什么让用户的孩子看大屏？”

理想汽车CEO李想坐不住了，进行了驳斥“我的观点是不要轻易定义那些你连用都没用过的产品。”并在李斌等提出车内无屏幕用AR和VR眼镜来替代实体屏幕时，表示“作为一个合格的产品经理，在产品定义前，请务必确保自己掌握最基本的VR理论知识和足够的使用经验。务必多思考一下用户基本的生活场景，并多问自己一些为什么。”

在这点的见解上，我认为李想真要多问自己为什么了。想一想自己会让自己的孩子在车内看屏幕吗？如果让的话，能否带着孩子直播秀一下？写到这里，我想起了广告泰斗奥格威先生所言“你不愿让家人看到的广告，不要做”的戒律。何小鹏也提出了自己的观点“我是很坚定地反对汽车里有很多个屏幕的，屏幕多的基础是车里有很多人。但一台车，多少时间比例有多少个人，再乘以一个比例系数，他们再用不同的屏幕，投入产出比这个没太大价值。”

我深以为然，想想一辆汽车的利用率，多年前的平均数据是2%，现在我估计不会超过3%吧，也就是你买的车97-98%的时间是停在停车场的。

车企采用大屏的初衷是为了智能化座舱，提升智能化体验。但为什么现在大部分人还是用手机导航呢？车机卡顿还是很多车企没有解决的问题，再者，手机才是人们最熟悉的操作屏幕。

02

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如何成为合格的产品经理？

产品经理很容易以产品为中心，但有时候完全忘了客户的目标是在墙上打洞，而全神贯注在电钻上。这会让产品经理陷入军备竞争恶性循环中，等发现竞争对手更好的解决了客户需要的“洞”就为时已晚了。理想卖得不错是因为车格相比竞品更大一家人出行更舒服、座椅更舒适长途出游不易累，采用增程式解决用户“里程恐惧”的需求。

从这点看，理想的产品经理是合格的。但细想一下，李想关于大屏的言论是否是故意的呢？故意让竞争对手不要那么快发现他的“市场密码。”我想，很快就会出现理想的可“替代者”，所以，现在理想汽车要考虑的是如何防御“取代者”。“取代者”往往来自于自身品类之外、可以满足客户超级目标的产品。

但理想还有一个最大的竞争对手就是自家品类。暂且不考虑大空间的家庭SUV市场容量未来还有多大增长空间，其L7、L8、L9三款车型已经互为对手（ 理想ONE应该还有尾货在清盘），或许是考虑“与其被竞争对手抢占不如自己抢自己”的考虑。如果这样的话，正好可以说明理想汽车的焦虑所在，正在多支枪打鸟，希望通过多款同类不同价的车型企图围剿客户，不知道未来客户真正想要什么而失去战略方向，所以希望总有一支枪可以命中目标。但是，这样的方法很多例子告诉我们注定失败，主要原因是客户面临选择困难。

想想特斯拉的战略目标非常坚定，两款车打遍天下无敌手，3月仅Model Y就销售了65814辆，而且根据生产情况说降价就降价，说加价就加价。

03

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品牌理念吸引

自主品牌及新造车势力要想超越合资品牌，既然有国家政策作为神助攻，就要好好钻研下驾驶上了，最终比拼的一定是体系能力。正如沃尔沃提出的“新势力会的，我们三年就会了；我们会的，新势力十年也学不会。”

我深以为然，以我服务传统车企10多年的经验及观察，传统车企在长周期里建立的开发、生产、渠道以及营销体系，不是新造车势力一时半会能建立起来的。

马特·沃特金森在《网格决策》中提到每项产品都有三个相互依存的元素：

1、价值主张：为什么是用户一个好的选择？

2、客户体验：和客户的整个互动过程是否愉悦和可持续？

3、品牌吸引：你希望消费者对你的品牌有什么联想？

这三个元素不可分割。如果价值主张毫无吸引力或品牌不在客户考虑范围内，那么客户体验就无关紧要了；如果品牌没有名气，再强大的主张也可能失败；一个伟大的品牌也可能被糟糕的客户体验所摧毁。

“价值主张”源自产品力的话，就更没有竞争壁垒了，尤其是新能源车同质化更严重。

所以，可以看到自主新能源与新势力要么卷价格、要么卷配置（堆料王），希望能在销量上实现弯道超车，但超车一时爽，价格战无法支撑品牌的长期发展，失去了品牌信念或因降价违反了品牌信念。

过去，如果你的产品在品类中拥有领先壁垒优势，可以维持10年，而放到现在，时间只有一年。所以沃尔沃说“3年以内大部分选手都会被淘汰掉，市场终究会回归正常。”不是危言耸听，值得自主新能品牌源与新势力重视。