知其然，更要知其所以然，科技突破是最表面的结果，人才是科技时代最宝贵的财富，华为如何汇集了全球最优秀的10万余名科技人才，华为如何实现“法治”对“人治”的胜利？要出海搞国际化，华为在人才上有哪些经验？为此星海商业评论有幸邀请到前华为全球招聘总负责人冉涛老师，同资深媒体人曾航老师碰撞出精彩的火花。

核心观点

1、理工思维指导着华为的人事管理工作，标准化、客观化和制度化。

2、人是复杂的，没有绝对的黑与白，在遵守制度的同时，核心是灰度管理法看人的时候需要摆脱工程师思维，在黑与白中找到平衡才能前进。

3、华为HRBP体系引入的流程化管理制是法治战胜人治的关键。

4、流程、分权和制衡的目的是在动力和权力之间找到平衡，权力装在制度规范的笼子里。

5、丰厚和物质激励和浓厚的科研氛围是华为吸引人才的两大原因。

6、没有人可以预测四年后某个行业的兴衰，所以在志愿专业选择上，与其猜测四年后的热门专业，不如遵从兴趣爱好。

7、基于不信任建立流程，基于信任用人。

基于不信任建立流程，基于信任用人，理工思维贯穿了华为上下。

人治是中国民企的通病，尤其是大型民企，诸如恒大、宝能等都走向了家族式企业，任人唯亲，大搞帝王心术，华为在上世纪90年代中期也经历过领袖魅力阶段，也在搞对领导忠诚不绝对，就是绝对不忠诚的折腾文化，导致了很多人才出走，任总提出不能靠“半部论语治天下”，向西方IBM学习流程化管理机制，斥资20亿人民币，耗时5年引入IBM流程，将法治基因嵌入华为。

法治并不是僵化，华为正确区分了流程、分权和制衡，流程固定，层层汇报，立项之后会在规则范围内给予绝对权力，比如广告费用是1000万，在理想范围内签字财务就会打钱，但是没有吃回扣的机会，招标是采购部门的业务，供应商还有绩效评价体系，后期有审计部门做流程监督，这就是华为二十万人的规模依旧高效，执行力强大，没有产生人浮于事情况的秘密，大企业最怕的一个是失衡，另外一个是扯皮低效，要在动力和权力之间找到平衡，权力装载制度规范的笼子里。

理工思维也决定了华为和其他大厂招聘模式根本区别，招聘模式上阿里是江湖流派，华为是典型的的理工流派，阿里的特点是让老员工去闻新人身上阿里的味道，华为的特点是把五项数字模型融入到集体面试中形成客观标准，用分数来评定等级。阿里闻味道的本质是场景面试，底层逻辑是老员工在寻找自己的影子，可以让团队在交互中更好地擦出火花；华为评分的逻辑是建立科学的面试流程，所有的面试官都要经历标准化训练，甚至于华为有专门的监督团队，督促标准的落实。

但人是复杂的，没有绝对的黑与白，世界就是一片精致的灰，业务决策不能够抽象模糊，必须标准清晰黑白分明，人事问题上也有灰度管理原则，比如华为14级的硬性标准是本科三年硕士两年，对于特长突出的同学可以破格录取，微软曾在中国用百万年薪招聘了一个14岁的黑客，学历和年薪不是绝对标准，在看人的时候需要摆脱工程师思维，在黑与白中找到平衡才能前进。

华为不仅自身储备人才，而且有很多技术精英关注并且愿意加入华为，人才储备的雄厚配合优秀的大规模研发的组织能力，华为在半导体的突破水到渠成，冉涛老师的三个故事是最好的例证。

2009年的海思仅仅是华为内部业务层面的边缘部门，全部门只有三百人，产品甚至还处在概念阶段，并且芯片设计市场基本被英特尔等外企垄断，但是海思的定位是战略部门，集团很重视，同年海思高层开会，冉涛老师作为人力资源专家参会，何庭波总裁开头就说“任总刚给了我2亿美金，如果花不掉就把我干掉”，芯片设计是轻资产行业，不存在上千万投资买设备，所以当时海思决定全球挖人，2亿美元全部用来吸引人才，2019年海思迅速备胎转正，展现出的实力没有让大家失望。

所以说与其羡慕某个外企能够做到全市场独一无二的产品，不如思考中国企业能不能投入和这个企业研发支出相近的钱。

2011年芯片领域某技术大牛准备回国，清华本科美国博士，在冉涛老师的牵线搭桥下，考察了国内几乎全部导体公司，结论是只有海思在真正做芯片，最终决定加盟海思；2019华为遭受美国制裁，有位五十余岁已经退休的加拿大华人，同时也是光刻机技术专家，希望通过冉涛老师义务加入华为，补上光刻机短板。

另外在国家科研体系中，尤其是中科院也围绕着卡脖子问题开展系统性的科研攻关，中科院旗下的某材料研究所是冉涛的咨询客户，500人的研发团队分为5个方向，做电子信息材料领域的突破，高精尖产业是举国之力去攻克，这是产业链的胜利。

美国原创科研能力强，涌现了iPhone、特斯拉这些划时代的企业，除了教育体系、移民政策等等因素，更重要的是全球产业链的集中，美国小而美的科研团队是站在美国众多国家实验室以及全球产业链的肩膀上才有原创性科研突破的，所以完整的产业链和科研能力是创新基础，华为被制裁后，被逼着去做EDA软件、去做光刻机，在补全产业链条，进行基础研究，不得已需要保持十万人规模的研发团队，去强化大规模研发的能力，会对美国构成强大的挑战。

优秀的人才招来就要给丰厚的激励，高研发带来高毛利，就要给员工分钱，华为的激励分配机制就叫分钱体系，上世纪90年代华为就规定，薪酬总包和销售收入锁定，蛋糕做得越大，员工的薪酬总包就越多，薪酬总包增长速度超过人头增加速度，个人薪资就会上升，比如华为2008年营收首次1000亿，按照18%的锁定比例，就是180亿人民币的总包，全球员工9万人， 人均20W，2019年华为营收8963亿，薪酬总包1700亿，全球员工18万人，人均薪资90W，十一年的时间人均收入翻了四倍。

很多企业有成本思维，总思考人工成本少一些，任总规定华为薪酬总包比例不能降，当年必须发完，所以华为很多时候一年会发两次年终奖，用这种激励机制跑赢外企的高工资，华为另一收入是股权分红，华为工作三年，薪资和奖金各占一半，工作五年股权分红占总收入的一半，形成多元化的收入。

除了物质激励，华为的科研氛围是弥足珍贵的，哪怕现在00后不愿意去吃苦，但是加入华为后，和无数精英、无数博士共同努力，会有更高的精神追求，华为会提供无限的舞台，期待无与伦比的表演，而且90后、00后不是不愿意吃苦，而是不可以去无条件服从，去做上级的舔狗，华为重视年轻人的独立思想，并乐意提供展现的机会。

所以说当下年轻人在志愿专业选择上，与其猜测四年后的热门专业，不如遵从本心，根据自己的性格特点和兴趣爱好去选择未来的专业，人的一生很长，一直做自己不喜欢的职业是很痛苦，而且没有人可以准确预测四年后某个行业的兴衰，现在流行的人工智能，上世纪70年代根本没有，现在热门的大数据，之前是冷门的统计学，把自己喜欢的领域做好就是难能可贵的成就。

冉涛老师会计专业出身，三十年前中专会计就是稀缺人才，随着会计电算化的普及，学校教授的课程迅速落伍，尤其是工商管理等专业，不存在专业壁垒，可以大规模复制，而且同企业需求错位，2011年冉涛老师负责华为校园招聘，面向院校是北大、清华等顶级学府，很多学生无法通过一面，就是因为所学技术和企业需要严重脱节，尽管越来越多的企业高管在和高校对接进行职业教育，开阔了学生的视野，但是培养机制和课程安排上高校依旧需要与时俱进的改革。

在职业规划上，很多人不知道自己擅长的领域，冉涛老师大学毕业后在上市公司做过大客户销售、会计，之后进入华为做人力，跳出华为后在跨境物流集团做高级副总裁，之后进军投资行业，现在自己创业做咨询，切换了很多职业，所以当面对未来迷茫不知所措的时候，可以去挑战自己的短板。

同时华为也是全球化最好的企业之一，选拔全球化人才也经历了这样几步，第一步是上世纪90年代中期大量中国工程师背包去国外跑业务，国外市场有需求，就要扎根长期派驻，内部叫“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”，现在很多外贸企业类似，但是因为毛利很低无法长期派驻，华为因为毛利高，会支持外派人员在当地扎根，但是弊端在于无法融入当地社会，会错过很多商机。

第二步是本地化战略，迅速寻找本地员工，因为薪资在发展中国家相当有吸引力，招聘大量本地员工经过系统培训后做销售，比如开拓尼日利亚市场，任总大笔一挥派驻了刚刚工作一年的大学生，表面你是尼日利亚区总经理，实际就是光杆司令，出发之前任总和他说“我批你30辆丰田越野车”，大学生总经理就说“我只有3个人，怎么开30辆车”，任总没有回答就走了，第二年尼日利亚分公司超过了300人，这30辆皮根本卡不够使用，扎根下来，三年时间在非洲尼日利亚营业额实现了从0到2亿美元的突破。

第三个阶段融入当地，比如进入发达国家市场，美国商务部曾经起诉华为，华为甚至聘请了克林顿同学作为辩护律师，案子结束后，辩护律师提到，不能够贪图用工便宜就只招聘有工签的人，不招聘主流阶层人群，就没有人提华为说话，之后华为开始改变思路，将英国电信CEO挖过来当华为CTO，在澳洲找当地人做董事，开放高级职位给当地主流人群，实现利益捆绑。

第四步是招聘国际化人才，海外的高精尖人才招入国内，00年前后任总就说“如果你们的管理团队里没有一些蓝眼睛、高鼻子外貌的高精尖人才就不要找我汇报”，但是因为语言障碍沟通又不顺利，所以2010年华为开始全球能力中心建设，冉涛老师是执笔人，核心主旨就是不追求全球人才汇集深圳，而是建立全球共享中心，比如毛里求斯的财务共享中心，招聘当地人员，服务全球，形成了华为全球总部在全球的格局。

核心目的是全球人才为华为所用，比如华为to B业务的投标中心原本在深圳，但是因为国内很难找到既懂英语又懂技术的工程师，但是呢马来西亚有很多华人符合这个条件，而且人力成本只有国内的四分之一，所以投标中心就搬到了马来西亚，最近因为美国长臂管辖，美国技术占比超过10%的产品华为无法使用，一些基础科学家被迫出走，华为人才战略也在相应调整。

这种人才积累也反映到了产品力上，华为被制裁之处，有声音表示友商的机会来了，但是从销量结果上看，华为跌倒，苹果吃饱，国产手机没有接下华为吐出的份额，这是因为华为手机是全球数个设计中心共同努力的结果，日本研究所的色彩、美国研究所的创新结构、法国研究所的声音图像、俄罗斯研究所的算法，并不是东莞造，而是全球造。

华为的一些经验可以应用到中小企业上面，创业公司人才面临的大问题是，成熟的商业设计但是没有对口人才，很多人不懂新的商业构想该怎么做，华为的五项素质模型可以帮助创业者重构一群和自己类似的伙伴，寻找高潜力，未来可以一起成长的人，很多经验丰富的从业者思想反而格式化，新人更有创新的可能。

第二作为创始人要时时刻刻留意人才，不能只盯着简历招聘，可能喝咖啡时邻座就是需要的人才，动用自己的人脉，冉涛老师就通过自己的朋友圈找到了很多志同道合的人才，第三就是公正的评价人，留下的不应该是听话的，而是敢于拍桌子的，第四就是分钱，不要根据远近亲疏分钱，大公司建立不依赖于人的制度，小公司就要克服老板的感性。

华为是一家披着美国公司外衣的中国企业，对华为是一种褒奖，但是对于中国企业管理是莫大的讽刺，希望未来的中国企业法治思维可以战胜家族观念，让制度去保证企业的发展，而不是人去决定未来。