10月9日，在举行的吉利星愿的上市发布会上，吉利汽车集团 CEO 淦家阅宣布将几何正式并入银河品牌，并以 GEOME 作为银河系列中的“智能精品小车系列”推向市场，引起了舆论的探讨与关注。
在一些有目的声音的引导下，很多人放大对这次整合的被动性，一定程度掩盖了外界对了解调整「几何」过程中，吉利汽车是怎样结合外部战略与内部战术相结合的的深度思考。作为曾经蓝色吉利行动的战略秘诀，以及吉利原有技术与资源体系面向新能源技术发展结合的代表案例，「几何」的价值和意义不言而喻。但作为台州宣言后，吉利有关战略调整的第一枪，外界更不应该小看这场，吉利汽车在有关资源配置优化的有效尝试，怎样的资源分配才是对『新银河』的最优解？大银河品牌的用户群又究竟能从中受益几何？回答这几个问题，或许也就回答了，吉利调整几何背后“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的妙趣所在。文｜老杨头
 编辑｜李佳琪图片来源｜视觉中国1

「银河需要几何！」

在舆论以“结果传导”的传播中，很多人都忽略了这一次「扩容几何」的必要性以及官方未曾提及的「隐性」因素。

从2019年推出，短短5年，以几何为代表的新能源战略推并累计售出超过30万辆后，尽管与集团既定规划有差距，但从绝对数据的横向对比中，几何相比同期对手，不论是长安新能源、北汽新能源仍有着3-4倍的绝对优势。乃至今天，在终端规模上几何都拥有这一定「话语权」。从吉利内部资源与品牌的协同性看，伴随着吉利已经将新能源业务从超豪华、豪华再到高、中、低形成全面发展之势。银河实现「规模化」的目的，就是为了更好作为大吉利新能源的基盘。如果基于吉利全面新能源战略转型提出的40%渗透率目标分析，或许会人们能更清晰的识别在几何与银河双向奔赴过程中，吉利汽车管理团队努力的真正意义。但凡对一个汽车品牌能够真正被称为「规模」了解的人都知道，真正「规模」的实现，都是有预设条件的。以丰田为例，大野耐一在上世纪50、60年代对TPS生产系统提出并广泛应用于同品类产品，丰田才真正意义实现了从小众向大众跃迁，这背后最直观的转变是规模化品牌要实现最大生产价值与最小的资源浪费；即便是早期的长城、比亚迪，也是在围绕某个特定品类聚焦，可见「聚焦」是推动内部变革之前，围绕效率推动，进而规模化转变的前提。

这个道理对于把汽车干了30多年的吉利来说，再简单不过。因此全面面向新能源时代转型，银河规模化的前提，需要吉利汽车在将「战略目标」分解成战术方法后，快速让聚焦银河全面规模前发挥作用，毕竟「上量」的前提在体系上，即是团队要围绕新能源产品的细分去构建聚焦效应，只有这样银河才能在卷的不能再卷的市场环境下显现出「破圈」、「出奇」的效果。这也就解释了为什么刚上市星愿，在产品设计上能够超过同级竞品，能够搭配后置后驱以及多连杆独立悬架的组合，配备银河Flyme Auto车机系统与11合1的智能电驱，甚至能够为产品团队腾出更多精力，围绕36处的储物空间和70L前备箱容积来做文章。而整合几何，同时围绕银河来整合成统一的业务体系和管理体系，不仅意味着这套体系在充分发挥银河的价值与成效，同时还确保了吉利汽车接下来在面对有关新能源业务上能够形成一个具体的行动方针；对发展其他品牌贡献出更行之有效战术行动。

将几何全面并入银河，规模效应得以更好发挥，这不仅让「大银河」在与供应商的对话上更具性价比话语权，也能更好控制成本的同时还能增加规模溢价力，从而让整个银河整体价值，在接下来对内对外的过程中，都能形成更美好的想象空间。换种说法讲：几何需要的是体系，而银河需要的是效率。相反，不做聚焦，而是像国企造车一样，做分而治之的发展，结果只会事倍功半。能够把既定战略做好分解，从而最终发挥出带动作用和示范意义，恰恰是体系整合后激发的技术与产品动能。而这种规模化效应在产品的设计与配置上的惠利，接下来还会更好反馈到现有银河系产品上，最终实现在产品力上拉开与对手的空间。这就解释了为什么，淦家阅在发布会上为什会斩钉截铁的讲到：“银河能够聚焦A0-C主流新能源市场，全面涵盖轿车、SUV、MPV等不同种类和细分的新能源产品来为用户打造最适合的智能精品车，以最终成为精品新能源的领导者目标。”

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「资源整合挖掘增长新契机」

伴随着整合信息发布，很多人看到，前不久《台州宣言》吉利为两个品牌的奔赴打消在战略层面的阻碍。看不到的则是，这样的整合不只是单纯从战略层面来强硬的结合顶层战略设计。

否则，在上市发布会现场，淦家阅也没必要将整个银河的年度规模目标，从年初既定的20万总量，调整到此次整合后的30万。围绕规模做增量，某种层面上，意味着以淦家阅为代表的吉利汽车集团，要在合并后的战术动作也要能够与台州宣言中提及的战略做聚焦、整合、协同同步推进，以确保战略稳健与人才的纲领形成一致性也去做好深度结合。

早在2021年吉利对几何汽车的市场战略进行了重新部署前，管理层明确将主要发力点围绕中低端新能源汽车市场做过调整。在产品层面的配合上，几何也顺理成章的推出多款新产品包括，几何C、几何E、萤火虫、G6等系列产品。这意味着，在围绕定位在网络布局与服务上，几何与现有银河体系已经形成明显的差异化。这也是为什么在并入银河后，官方没有简单的将渠道未做并网而是将吉利银河分为 A 网和 B 网两大系列：A 网车型：银河 E8，银河 E5，银河 L7，银河 L6。B 网车型：现有几何所有车型 + 吉利星愿。

从2021年开始，几何进入发力期，同比增长128%，在A级市场占有率达7.43%，纯电A级市场一度挤进销量Top3。背后都是几何汽车围绕技术、产品、用户、渠道等多方面体系化的优势与积累。分网的目的，起码能说明在围绕新「银河」彻底发力前，吉利汽车集团上上下下对既有资源有明确的感知。把增量作为前提，需要以吉利汽车的既有资源体系，在充分迎合战略做职能的分解与再整合。也只有这样，才能确保扩容后的银河品牌在价值、效益上，彻底超出了「品牌打通、规模汇总」这个最浅显的整合目的。「整合」的前提是如何顺理成章的发展既有新能源业务，更是管理层结合核心战略目标快速发动团队深度思考并形成统一行动的结果。因为只有这样，才能确保双品牌结合，也能发挥「协同性」，同时基于吉利既有的规模基础释放「增量」势能。

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融合是「GEOME」另一种发展形式

毕竟对于吉利新能源的整体发展，银河讲究品牌和产品创新，但不能在任何细分都要围绕单一品牌做重复构建。接下来，在这套战略规划全面成为行动纲领前，吉利少不了围绕银河做资源投入，且不可避免的要围绕汇聚“群星”的方式塑造「银河」的技术价值、资源价值以及品牌价值。
如何围绕既有的资源优势与既有价值让每一个细分品类、产品都发挥出既有的价值。彻底对采购、制造、供应、合作伙伴以及协同效能均实现合作供应。在这个恨不得把一款车就要围绕一个品牌进行打造的年代。彻底整合前，银河还要算好一笔账。

这也是台州宣言后，基于大吉利框架下思考的问题。整合的目的是要围绕资源汇总，终极目标则是要从市场维度上，来提升用户对整个银河品牌旗下的产品有关产品质量、技术、乃至品价比的信心提升。因此这种全新的整合模式，不亚于一次「内部合资」形式的全新试水。但凡了解当年「收购沃尔沃」时，吉利围绕技术本土化发展时建设「本土化研发团队」，提出的「自己与自己」合资，就不难理解此次整合几何，吉利将如何围绕资源对发展新能源业务来做的适度分配。归根结底，目的都是要先让单一品牌的构建减少重复资源的付出，让跨部门的职能体系与人才体系先做好打通，同时在充分共享的前提下，只有这样才能让银河的战略意义与战略体系突显，也能让「几何」的差异化发挥出各自的优势。因此扩容之后的银河品牌后，GEOME将围绕入门级新能源产品在市场洞察、产品定义、需求挖掘；原有的中高端银河系产品，同时继续围绕高品质、越级体验的中高级智能电动车市场做挖掘。

这种协同关系，即让彼此的流量和客户资源形成了递进关系，又实现了彼此在业务的互补，又实现了市场的扩大。既确保两个品牌继续在各自的市场细分领域中保持独特性，也享受了「合并」所带来的规模经济和成本节约。这种相互裨益、高效合作。接下来通过产品、渠道、服务、市场化探索的差异性，势必将用户对吉利整个银河的期待值拉满，最终围绕吉利在技术、品控、渠道实现全面升级。

全面整合GEOME不仅能让几何更好的背靠吉利汽车集团成熟的体系和完整的供应链，也能凭借稳健的产品供应和品质服务，以乘势而发的势头，继续让几何成为新能源创新品类的佼佼者。