或许到今天，贾健旭都没在当时那次内部会上对自己当时提出的质疑和问题，拿到自己想要得到的答案。从年中的讲话内容被爆出，到媒体、舆论的跟进、争议与翻炒，任谁都能看得出，这位刚就任集团领导，在这场原本秘而不发的“内部会”上的言语间有了情绪。
文｜老杨头
编辑｜李佳琪

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作为一线走出来的集团领导，贾健旭着急的心情是可以被理解的。从零部件到合资再到后来的自主，贾健旭今天的“情绪”源自他在基于过往的所有经历中在试着去总结经验，在找问题，当然也在想办法。否则，他不会提出希望通过零部件体系降本的经营思路来提效增效的方式，去试图扭转今天上汽集团在发展中遇到的问题。

任哪个国有体系的负责人，都希望这家国有企业能在自己的带领下繁荣民主。倘若事与愿违，上汽遏制不住发展的颓势，那包括贾健旭在内，甚至当天参与这场会议的每一位，这些处在上汽集团“制高点”上的任何一人都是有推卸不掉的责任。因此，有些人说，贾健旭讲的低头做人，某种程度上就是希望能在内部做次实验，他想能通过削弱上汽内部威权主义的领导体制来打破禁锢，能让上汽避免来自市场和竞争对手的挑战，让这个体系走的更快；也有些人说，贾健旭洋洋洒洒的一番话，是想刺激更多人去想办法，毕竟当领导的也是人，是人精力就是有限的，那么贾健旭在自己没有太多解决办法的时候，希望集团旗下的所有管理团队的斗志也能被激发起来，让参会的这些所有人都得能对眼下上汽的发展问题，给出行之有效的解决办法。总之，没人站在贾健旭的立场上想一想，贾总为什么要对这些品牌的领导说上这一通，这一番讲话之后，贾健旭的言辞凿凿又能给上汽带来多大的转变？结果是可见的，贾健旭的言辞刺激到了舆论敏感的神经，以至于媒体把贾健旭强烈的情绪反应和上汽集团今天遇到困难一股脑都展示给观众，甚至试图去为外界渲染一种，团队贯彻今天上汽新一轮领导的意识，这要比有史以来任何时代、任何领导、任何战略都更加可取的声音。

贾健旭是一位有韧性的管理者这不假，也是个不会被小困难打到的人。从提出「促油车，稳电车，上奥迪」是证明过的，这说明，贾健旭是有能力作为一家国有企业的领导。当然今天贾健旭遇到的问题，尹同跃、朱华荣也都遇到过，甚至情况比今天的上汽还要更严峻。相同的是着眼点，他们都希望解决过所在企业的体系问题和效率问题；不同的是，在对待类似的问题时，没有像贾健旭一样把话说的这样直接，甚至很多时候都是「把先说和先干」的位置颠倒着来的。在上汽工作的20多年，零部件体系出身的贾健旭的的确确有着对汽车这条完整的产业链条去思考和预设的资本。过往的资历和经验的的确确能让他从成本上对汽车这条完整的产业链有更完整的系统性认知。但从另一个角度去看，从这个体系上走上高位的人又有谁不了解，上汽大众、上汽通用究竟应该怎样从300万的高点上需要去「二次创新」的问题。以上汽为代表的合资企业“不思进取”，是有预设条件的，条件是人们站在今天这个多变的市场环境下，看到企业过往运行过程中存在的问题。

所以有种声音认为，贾总提出的问题，是对的问题，也是上汽确确实实遇到的问题，但最大的问题是，贾总不该在这个时候说出来，不该在问题没还没入手，或者没有起到效果的时候提出来。否则是容易让人误以为，贾健旭是借着情绪在抒发，说了一堆上汽高管眼中「正确的废话」。不论是汽车的内行人，还是产业的门外汉，但凡对这个行业有感知的人都清楚，走到今天这个地步，以上汽为代表的国有企业出现的问题，困难不是出现在问题本身，也不在如何干上，是出在「体制机制」。换做其他时点，任谁可能都想不通，上汽通用一头名副其实的「利润奶牛」怎么就回走到今天这般田地？转过身想，上汽通用能赶在集团班子新老交替，赶在带头领导上任前，是不是又必须得竭尽所能得去安抚安抚经销商的情绪。否则，超过标准45%的库存指数，就势必会让有些刚刚上台的领导屁股“发烫”。为了能确保企业与品牌的长效运转，这个时候企业所谓的阶段性「震荡」难道不是能放放，就先放放的事情吗？想想都猜得出，这样做的背后有多少难言之隐。反过来，如果说上汽自主走到今天这样这般地步，一定要埋怨到某个人的身上，想必谁的心里都要有个「千不服，万不忿」。从2018年，规模暴增60%，到后来仅剩「出口续命」，自主业务的一路走来有多少个不容明说。既得确保政治正确，又得能形成商业成功，两者兼得的事情，哪能得来的那般轻松？或许能贯彻好陈虹的“MG不只是大做，还要做大”就已经不易；能让荣威、MG的5个统一方案贯彻下去也已经不易，能够把2025年翻过身的想法贯彻的上下同心，也已经是个不容易事情。如果说上汽智己是遗憾，那是因为要技术有技术、要产品有产品，可没人围绕能动的人身上去动动刀，把原本自己做的东西被别人给讲了，才酿成品牌高管一而再再而三的出笑话。

毕竟一个能够站在300万高点上的品牌，人们看到的更多是一个企业的「体系化」是确保大家能站上这个点的根本底气。所谓的“变”、“创新”、“调整”对于站在塔尖的企业和品牌而言某种程度就是意味风险，甚至于对于整个多变的市场，变革是否奏效，又能否持续？这些问题，几乎就是企业在高点上没人能站出来回答的问题。回过头看，想必换谁去设身处地，站在当时企业发展的高点上想一想，站在合资品牌在风光无两的节点里，也很难思考的清楚，这样的企业接下来究竟要怎么走。所以才有人，希望今天这个特殊的阶段，人们还是想看到贾健旭带领的上汽会像尹同跃、朱华荣一样，「收敛锋芒」先一猛子扎下去，等干好了在说话。恰恰这些问题的背后，某种程度又构成着一家企业的基盘得以存在。如今，从上汽大众走出来，占到集团的立场上，人们建议贾健旭得把刀子动到真处，还要把三把火烧到垦结儿上。如果只是依托在既有的体系里去做盘活，任谁也很难从传统的思维惯性里彻底走出去。

不然批评还是批评，问题还是问题，固有的体系方式让很多职业经理人早已陷入了惯性思维，也让很多人习惯性认为自己以往在体系里成绩是可以被复制的，以至于让他们却忘了，一个体系的附加值，究竟在特定时代下起到的背景与作用究竟有多大？回过头看，今天蔚小理取得的成绩哪个不是对汽车固有体系彻底打破后带来的成果?哪个不是靠豪赌换来的机会和窗口?又有哪个不是通过以人制胜，才能在商业效率上换回后来的成绩。很多人也在讲，今天国有企业的变革方式没有一套通用的方法论，起码在汽车里没有。生硬的照搬民企的经营方式，国有企业学不来；不照搬，任其发展国有车企又没出路。言外之意，如今新能源汽车发展的势能已经不在国有企业身上了。倘若真要以上汽为代表对国有企业动刀子，也许真就应该动在「风气」上。让没有太多价值的老板直播停一停，把精力收归到业务上；让国企品牌的领导，不再因为出过1、2个爆款就高枕无忧，想靠着后续自然裂变沾沾自喜；让怼天怼地的口出狂言收一收，把企业运营的经历、砝码用在产品的迭代节点，技术的落地速度上。更快更好的把上汽的变革一抓到底，不仅让外界听到贾健旭说了什么，也能看得到贾健旭干了这么。这样外界才不会错以为：贾健旭，只是站在干岸上！