极氪和领克的“合并”，合的恰逢其时，恰如其份，又恰到好处。
上周，极氪和领克全面战略协同的消息，冲淡了理应被格外关注的极氪3季报。以至于到了今天，舆论还在围绕2个品牌“合并”到底是极氪对领克主导，还是领克主导极氪各抒己见。围绕极氪交付、整车营收的再创新高，人们只浅显的看到了随着规模化产品交付，极氪短期经营带来的阶段性利好；反而忽视了两者合并后，极氪是如何对领克实现了一次优化，以及领克如何对极氪实现一次关键赋能。但凡懂得企业发展逻辑的人都知道，在一家企业长线发展上，「人」是解决一家企业发展问题的第一生产力。或许对于极氪与领克的商业目的，外界耳熟能详，但合并其中的深思熟虑与细节考量要远比人们想象的更复杂。

文｜老杨头
编辑｜李佳琪

图片来源｜视觉中国

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「了不起」的极氪明年会在哪用力？

翻开极氪的3季度报，相比外界想得到的一些向好指标，极氪在3季度显现出的「规模趋势」尤为关键。3季度极氪累计交付5.5万台，同比增长51%，环比增长7%。截止今年前3个季度，极氪的累计量已经达到14.3万台。尤其是7X和MIX相继上市后，极氪的交付量在今年10月明显攀升，单月交付突破2.5万台，同比增长92%，环比增长17%。

结合现有产能的爬坡程度分析，4季度必将成为极氪规模冲刺的关键节点，不出意外在年内极氪冲刺22万销量的目标，极氪基本算是稳了！然而，问题在于规模的势能不仅没有为极氪带来正向收益，反而随着7X\MIX两款产品上市、交付，公司的利润在进一步下滑。数据显示，3季度极氪的毛利29.42亿，毛利率15.7%；环比同期34.47亿的毛利，当季的毛利率下滑2个百分点。就意味着平均多卖1台车，极氪就要多亏1.5万。

从潜在因素看，下滑40%的电池销售和下滑了45%的服务收入对公司毛利有一定影响。但背后本质原因是平均售价拉低、规模上涨后，极氪在有关成本与量上还没有找到一个合理的区间值。尽管没有强制披露过费用的性质分类，但从类别看，除了占比超过54%的研发费用，以及占比总费用超过45%的销售管理费用都是极氪的支出“大项”。在极氪，高研发是一定被理解的。对于和汽车打了一辈子交道的安聪慧来说，想要突出极氪在新能源时代的特点，相比特斯拉、理想还高的技术投入就是必然。因此唯技术造车论的安聪慧不会，也允许极氪在核心技术上「少花钱、收着干」。截至目前，极氪研发投入超过235亿，今年前3季累计研发就超过了65亿，坚持投入换来的是极氪有关电动和智能上取得的成果：1、磷酸铁材的2代金砖，补能效率跻身全球；2、浩瀚2.0智驾，基于端到端大模型，全面实现无图化智能。但凡从技术创新程度来对比，极氪都算传统车企新能源转型过程中，第一个摘掉传统企业「不先进，不智能」这个大帽子的。

自《台州宣言》发布以来，以战略聚焦、强化主业为核心任务的大吉利，上上下下都已经形成一个清晰的感知：一个成熟的品牌，没有规模化是不行的，一个规模化的品牌，没有技术、产品、销售的协同支持是难以实现的。至于如何围绕技术、产品本身，构建更完善的销售体系，建立用户与市场的成熟感知，不仅是极氪，是整个大吉利之下所有品牌都要严格贯彻的。然而相比于极氪现阶段的强势经营，很多人对领克如何延续既有优势特点产生了有疑虑。但事实上，围绕如何围绕技术认知、产品认知，如何打造终端的消费认知，尤其是在明年围绕「大电池增程」集中上车的节点上，集团管理层希望的极氪不仅要有规模，还得有效益。如何把已经在成本效益与规模实现兼顾的在极氪身上成功复制，就能让外界更清晰的去感知极氪清晰的未来。

外界能看到极氪的好，却才不到极氪要变。原因是人们把合并前的的碎片化节点当成了极氪商业脉络，是人们站在1+1＞2的思维去看待两个品牌发展，因此猜不到基于领克现有的体量要如何去给蒸蒸日上的极氪赋能。2

「谁能帮极氪把规模做得好」

1个创新、1个规模体系，围绕高端向高端规模转型的过程中，摆在极氪面前首当其冲问题是需要基于现有的规模化先形成一个体系。在大吉利现有品牌中，唯一具备条件的，有且只有领克！因此在围绕规模化体系的运筹帷幄之间，如何吸纳有打造吉利规模化体系与经验的人才，将2个品牌的人才体系率先打通，才是完成合并的第一步也是最关键一步。

毕竟，人是企业的第一创造力和生产力。解决了人的问题，就变向解决了极氪、领克长期发展的生命力问题。因此吉利汽车集团副总裁，销售公司总经理林杰，是集团选中来解决极氪遗留问题的最佳人选。

随着两个品牌整合，集团管理层交给林杰的任务，不只是要继续打造好领克作为大吉利旗下独创品牌的性格问题；还要能够为极氪带去有关吉利大体系的协同认知和资源认知，要借助领克的渠道特点和成本优势来帮助极氪下沉，要协同好安聪慧把基于极氪品牌现有的产品感知、技术感知打造成系统的商业感知和消费感知，来重塑极氪品牌的生命力。传统汽车野蛮生长的年代，林杰用结果证明过，他和汽车集团的所有管理者一样，都是不会把李书福交代的任务丢到地上的人：一次是在2014年，在吉利半年业绩跌破20万，主销车型帝豪EC7降幅超过26%，出口下降32%，大吉利已经跌出国内前十大的背景下林杰接替孙晓东出任销售公司总经理，1年后林杰还给集团的成绩单是全年规模超过50万，提前1个月完成整年目标。

另一次则是领克自06年发布，首款产品17年上市，「婴儿期」的领克虽开局亮眼，但终端加价，经销商强制搭售金融产品，市场诟病颇多，彼时领克品牌急需强有力管理者为品牌搭建可持续的业务体系。而林杰自18年1月全面分管领克后，成功推动了01PHEV+02+03，形成「SUV+新能源+轿车」的全产品阵容，并于当年创下年销12万的成绩。对林杰来说，昨天的领克和今天的极氪，相同点都是一个没有参照物的品牌，不同点在于如何围绕能源和与智能化变革重新构建市场对品牌的认知。作为吉利销售体系关键建设者和参与者之一，对于如何建设市场对吉利的感知以及如何利用好吉利的销售资源和体系，林杰对如何构“建感”知有绝对话语权。20多年前，从山东的销售科长起步，10几年前，出任大区的总经理，从华北到西南，从不坐而论道是林杰的特点，在问题中总结规律是林杰的风格。别人眼里的未知，是林杰眼中的已知。他不仅懂一个销售员的所思所想，更清楚吉利每一层销售环节的利弊关系。自去年以来，极氪围绕极氪家与极氪空间的进一步深化，极氪品牌已经形成自营+合作两种并行的协同销售模式。对于每周都要走访2次经销商的林杰，他比现有吉利任何人都清楚，该如何与消费者、员工、竞争者之间应该以怎样的方式交流。以及通过交流，又该如何去调整既有的策略和完善体系。

相比安聪慧善于从战略层面指定极氪的方针与目标，林杰则能够带来团队从实践中去总结理论，来帮助极氪制定完整的战术打法。回想起当年一套“三位一体”的「岗位职责书+量产作业+绩效奖惩」方案，让吉利销售体系的上上下下几万名员工，都对这位“销售儒帅”钦佩有嘉。也就不难想象，林杰带队后的销售风格与特务特点与既有极氪的业务体系将碰撞出怎样的火花儿。

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「如何化解极氪规模前的难题」

2024年是外资品牌紧缩，国内新势力瓜分份额的一年。相比于前2年，高端新势力向上发展遇到的规模难题。后撤的外资品牌，开始为20万级中高端新能源市场让出了巨大空间。伴随蔚来、小鹏、阿维塔一众新势力企业集中瞄向「增程赛道」。「打破小众，拥抱大众」将是来年，极氪塑造的第一品牌感知。

过去3年，互联网企业的运作模式主导了新势力发展的主流思绪，尤其是近2年，随着华为、小米的「消费思维」成为新能源车企的风向标，极氪作为传统企业转型的代表还来不及应对，也来不及质疑，不设限的极氪只能在吸纳中调整。于是市场在感知极氪的过程中有了一些偏差。例如，极氪出现在不同地区，不同销售给出用户不同优惠，让有些用户认为极氪看人下菜碟；围绕007的终端优惠政策朝令夕改，消费者无所适从；把摆造型的营销场景带入车内，制造无厘头概念，用所谓全球唯一的噱头引发市场质疑，这是野蛮生长时期围绕市场特征打造中出现的插曲。如今站在高端规模化新能源的临界点上，不论是安聪慧还是林杰，都一定不会再允许情绪化、反差化，甚至所谓「顾头不顾腚」的策略再对极氪品牌、用户带来伤害，极氪要怎么变？如何转变？如何构建规模化高端新能源成熟的消费标准？林杰已经对外给出1一个较为清晰完整的思路1、打造新集团百万规模的基因：围绕后续产品规划，极氪聚焦在中大型车，其中“中型车主打纯电，大型车聚焦混动”；领克主打中小型车“小型车聚焦纯电，中型车搭载混动”.全面整合后，极氪将不再开发新的A级纯电产品，领克已投放或已工程开发完成的 A、B、C、D、E 级产品继续推进，全新产品开发更多聚焦 A、B、C 级混动.

围绕2个品牌，代际的优化产品，最终形成2个品牌的性格的目的，是在领克和极氪两个品牌现有大约在50万的基盘下。计划在两年左右的时间，形成以高端智能的极氪，搭配先锋潮流的领克，打造成为产销百万级的高端豪华新能源汽车集团。这不仅是安聪慧、林杰的主要任务。也是2个创业者接下来要围绕战略向战术要逐层分解核心。2、基于1个资源深化2个特点：携手共同打造了联合服务品牌“领极联服”，以领克的服务中心为主，为用户提供售后服务。通过资源整合，统一服务标准和流程，提高售后服务质量和效率，增强用户对两个品牌的满意度和忠诚度.极氪采用“合作直营”的创新渠道模式，在三四线城市可与当地的龙头企业等投资者合作，按照极氪的标准建设和运营门店，既保持品牌的统一管理和服务质量，借助当地合作伙伴的资源和优势，实现渠道下沉和市场拓展.

3、将碎片创新迭代成体系创新截止极氪的3季度，人们看到平均每个月近10个亿的销售费用，极氪现阶段无论是产品感知，还是技术感知都没能让极氪形成精准的市场感知。尤其是规模增长带来的利润下滑，这说明极氪的营销体系过去注重形式，缺乏系统，儿这种浮于表面的情绪传播是向来敦厚、藏锋，不做攻击、不搞煽情的林杰不能允许的。

因此接下来摆在极氪转变的方向上，有几个方向是可看到的：1、营销团队全面精准聚焦智能赛道，摒弃造势传播，以事实、逻辑为依据打造极氪品牌的高端基因；2、快速推进2个品牌渠道整合，取消地域差、价格差，确保极氪品牌的发展更体系化；3、快速推进体系融合，在实践中磨合提升整体团队作战能力。