在2025年的中国豪华车市场，“稳”几乎成了所有品牌共同的关键词。

稳价格、稳网络、稳经销商情绪。只是，对不少品牌来说，“稳”更多意味着止血，而不是增长。网络在收缩、利润在变薄、经销商在观望，行业的底色，是一种并不轻松的防守姿态。

这与2025年初，林肯中国总裁贾鸣镝提出的“稳”的关键词不谋而合。

也是在这样的背景下，林肯在年终的一场沟通会上，给出了一个并不张扬、却足够耐人寻味的事实——在中国市场，林肯已经连续两年位列豪华品牌经销商盈利能力前二，而且是在不向经销商发放大额补贴的前提下。

“2024年我们排第二，第一是雷克萨斯；2025年还是第二，但第一是奔驰。”

真正有分量的，是他紧接着补充的那一句：

“如果不算给经销商发红包的品牌，林肯是第一名。”

01 盈利不靠“红包”，而是靠结构

过去两年，豪华车市场并不缺“用钱稳网络”的案例。总部补贴、阶段性让利，在短期内确实能缓解压力，但很难解决根本问题。

林肯的选择，显然不是这条路。

从2024年开始，林肯在经销商体系内部推动了一场被称为“星火燎原”的轻量化改革。这不是简单的压缩开支，而是对单店结构、人员配置和运营方式进行系统性重构。

最直接的结果，是单店运营成本平均下降约40%。

而在此之前，林肯的售后体系本身就具备较强的支撑能力，能够覆盖约65%的运营成本。两者叠加，带来的变化非常直观——大量门店的零服吸收率超过100%。

“在这个基础上，卖车反而变成了纯利润。”

贾鸣镝这样总结这套模型的结果。

也正因为如此，林肯并没有选择盲目扩张网络。目前全国经销商数量维持在约110家的规模，但单店销量却高于凯迪拉克、沃尔沃等传统二线豪华品牌。

02 2025年，林肯真正做对了哪几件事

如果说轻量化解决的是“活得下去”的问题，那么2025年，林肯真正花最多精力去做的，是另一件更难的事——精细化运营。

这一年，林肯在一线组织结构上进行了彻底调整。在每一个小区域内，由销售、售后、市场三人组成固定团队，直接负责约十家经销商，承担起“小区域品牌总监”的角色。

这套结构并不复杂，但要求极高：

不是看报表，而是盯每一家店的执行细节；不是上传策略，而是当场解决问题。

“总部的策略不是发下去就算完成了，而是要看每一个动作有没有真的做到。”贾鸣镝说。

这套精细化管理的效果，在2025年后半段开始集中显现。

过去并非传统优势市场的南区，实现了超过60%的同比增长。不是市场环境突然改变，而是执行真正落到了店里。

在数字化层面，林肯的做法并不追求概念，而是极度务实。

展厅内，通过覆盖多个区域的客流统计系统，管理者可以清楚看到用户从进入到离开的完整路径。没有人脸识别，但前台空岗时间被压缩了一半，从过去的两个小时降至一个小时。

在线索和回访环节，统一系统要求在用户同意的前提下进行录音，并通过AI做语义分析。如果总部要求的关键信息没有被提及，系统会直接提示。

这套系统把用户跟进时长从63分钟压缩到12分钟，两小时跟进率从80%提升至99%。

“这些数据不是摆在那里看的，是我和投资人随时可以抽查的。”贾鸣镝说。

就连销售顾问佩戴的智慧工牌，也被纳入管理体系，接待时长、沟通内容、是否主动介绍“林肯之道 Pro”，全部都有记录。

精细化，在这里不再是一句形容词，而是一整套可被验证的动作体系。

03 林肯Z(参数|询价)现象：为什么卖爆了？

2025 年，林肯在车型层面做了一次关键转向。

最典型的案例是林肯Z。

在“一口价”政策下，林肯Z的销量和市占率同比提升2.5倍，成为行业中少数实现正增长的燃油轿车之一。

“如果林肯只卖大车，很多三四线城市的经销商就没有基本盘。”贾鸣镝的判断非常直接。

林肯Z所在的轿车市场，依然是当前体量最大、且新能源渗透率相对较低的细分领域。对这个价格区间的用户来说，燃油车或FHEV仍然是主流选择。

在清晰定位的基础上，一口价政策落地，林肯Z的销量和市场占有率同比提升2.5倍，成为行业中少数实现正增长的车型之一。

与此同时，林肯在总部成立了车型运营组，把市场、销售、售后、产品策略整合成一条完整链路。每个月给经销商的，不只是政策，而是明确的执行动作、话术、直播脚本和考核标准。

“政策只是很小的一部分，80%的销量增长，其实跟价格没关系。”贾鸣镝说。

这也解释了为什么林肯Z的价格弹性系数可以做到1:12，航海家做到1:8，远超行业平均水平。

04 2026预测：马上稳赢

在谈到2026年时，贾鸣镝的判断，明显带着一种与市场情绪不同的冷静。

“对林肯来说，真正最难的阶段，其实已经在2025年里解决掉了。”

这是他在沟通中反复强调的一句话。

在他的逻辑里，2025年的难，并不只是因为外部环境，而在于林肯选择在同一年里完成了多项结构性调整：网络轻量化、经销商盈利模型重建、一线精细化管理、数字化体系落地，以及产品与运营方式的重塑。

这些事情，没有一件轻松，也没有一件能够立刻见效。

但它们的共同结果，是把原本不稳定、不可持续的部分，变成了可控、可算账、可以长期运行的体系。

“当这些事情都做完之后，反而会觉得后面的压力没有那么大了。”贾鸣镝这样形容2026年。

因此，在他的判断中，2026年的林肯，并不是一个需要“赌方向”的年份，而是一个在既有基础上，把效率、服务和差异化继续做深、做细的年份。

即便面对2020—2021年那一批约16万台车辆陆续走出五年质保期的现实挑战，林肯也选择以更主动的方式应对——通过延保政策和精细化回站运营，把用户重新拉回体系内。

这并非补救措施，而是建立在网络健康度已经稳固基础之上的进阶动作。

在更长远的层面，林肯对差异化的理解，也正在发生变化。

“我们现在更清楚自己要为谁服务，也更清楚不同区域的用户真正关心什么。”贾鸣镝说。

从产品配置逻辑，到“林肯之道 Pro”的区域化、本地化调整，林肯正在尝试把过去高度统一的豪华品牌模型，拆解成更贴近中国现实的多个版本。

如果一定要用一个词来概括贾鸣镝对2026年的判断，那或许不是激进，也不是保守，而是一种在完成最难动作之后的笃定感。

在一个已经经历剧烈震荡的行业周期里，林肯并不急于宣称胜利，但至少，它清楚地知道：

最难的阶段已经过去。接下来要做的，是把已经建立的优势，稳稳地兑现出来。