3月11日的全球新闻发布会上，保时捷交出了其战略调整以来的首份成绩单：2025财年全球交付了27.9万辆汽车，同比下降10%；营业收入362.7亿欧元，同比下滑9.5%；销售利润从56.4亿欧元暴跌至4.13亿欧元，销售回报率骤降至1.1%。过去一年，关于保时捷的销量困境与经销商“暴雷”问题的报道层出不穷，外界对于保时捷的信心随之减弱。

保时捷在2024年起提出“纯电、内燃机、混合动力”三种动力形式并存的策略，放缓了激进的电动化步伐，并在2025年进一步优化产品矩阵、成本控制和组织架构调整。尽管转型动作不减，但2025年仍然是相当至暗的一年。

对此，于今年1月正式上任的全球执行董事会主席骆明楷（Michael Leiters）并未掩饰危机，反而视之为机遇。这位拥有保时捷13年工作经验、曾掌舵法拉利和迈凯伦的技术领袖二次进宫保时捷，在履新70天后勾勒出“2035战略”的雏形。

全球执行董事会主席骆明楷（Michael Leiters）

他表示，要摆脱当前的困境，保时捷仍需要花费更长的时间进行探索和沟通，以制定完整的长期战略计划。可以确定的是，这一计划将重塑保时捷的产品结构与组织架构，打造更精简、反应更迅速的公司，以确保品牌的长期盈利能力。

业绩深坑

保时捷2025年销量、营收、利润率、利润等关键指标全面低于2024年。对于利润的大幅下降，保时捷首席财务官白禹翰博士（Dr Jochen Breckner）解释，业绩下滑主要源于约39亿欧元的特殊支出，其中24亿欧元用于产品战略挑战及公司规模优化，7亿欧元用于电池相关业务。此外，另有7亿欧元来自美国关税的影响。骆明楷透露，预计2026年仍将面临相近的关税成本。

从交付表现上来看，保时捷核心市场北美与中国市场的持续低迷是导致其利润触底的主要原因。其中，中国市场销量下滑最为严重，全年交付仅4.19万辆，同比暴跌26%，较2021年巅峰期的9.57万辆近乎腰斩。保时捷欧洲市场也并不乐观，其中德国本土市场交付同比下滑16%，至3万辆，欧洲其他市场整体交付6.63万辆，同比下滑13%。

保时捷的亏损核心其实是电动化转型带来的亏损。白禹翰提到，去年保时捷销量受到燃油车政策的限制，并且在中国的豪华电动车市场备受挑战。保时捷销量在中国市场已经连续四年下滑，事实上，中国豪华车市场正在经历整体的萎缩，2025年1-11月中国豪华品牌累计销量同比下降10.6%，保时捷在电动化竞争中持续处于被动局面。

电动化正在重新定义豪华，尤其是在中国市场，消费情绪的变化及以问界、享界为首的本土电动品牌的强势崛起，挤压了曾属于保时捷的“社交货币”位置。对于以发动机为核心优势的传统品牌，如何在电动时代找回品牌与产品价值？包含保时捷在内的众多品牌尚未找到答案。

保时捷在中国市场的衰退本质上是品牌本身乃至其母公司大众集团在华软件与智能化竞争力的落后。在回答记者提问时，保时捷的回答透露出其仍在跟随状态。一方面，欧洲市场接受转型的速度仍然滞缓，另一方面，中国的电动化与智能化处于领先水平，夹在其中的保时捷选择了一种折中的态度。

对于中国市场，保时捷认为高端燃油车市场仍有潜力，其产品表现和盈利能力都相当稳定，另一方面，保时捷大幅调整电动化成本，通过与本土厂商更紧密的合作来弥补自身不足。品牌表示，在信息娱乐系统和数字化方面，已与中国本土伙伴建立了深度合作关系，全新一代中国专属车载信息娱乐系统将于2026年装载于若干车型之上。

骆明楷和保时捷首席财务官白禹翰博士（Dr Jochen Breckner）

美国关税的重创挤压了保时捷在北美的利润空间。保时捷已经将一部分关税压力转嫁至销售端，今年年初，保时捷再次上调美国售价，直接导致了大多数热门车型约4000美元-5300美元的价格上涨。保时捷强调，尽管经历多次涨价，但美国市场销量依然保持了相对停滞或微增的状态，显示出品牌韧性。

连锁反应

在保时捷、大众集团与保时捷控股“套娃式”的股权结构下，保时捷当前的业绩困境并非一家之痛，而是关系至整个集团利益。

2025年保时捷四次下调业绩指引，被移出德国 DAX 蓝筹指数，亦拖累大众集团。大众集团持有保时捷75%的股权，过去，保时捷长期贡献着大众集团约25%-30%的营业利润，但由于保时捷2025年放弃了部分纯电项目和调整平台策略，年度计提了约31亿欧元的资产减值，直接导致大众集团在2025财年认列了约51亿欧元的负面影响。

受此影响，大众集团将其2025年销量回报率预计下调了两个百分点，对于正处在裁员和关厂压力下的大众而言，这无疑是雪上加霜。

其母公司3月10日警告，需进一步削减成本以应对日益激烈的竞争。这无疑进一步增加了新任CEO的压力。

保时捷控股的主要收入来自大众集团和保时捷汽车的分红，而保时捷控股正面临严峻的财务挑战。在2022年IPO中，保时捷控股斥巨资购买了保时捷汽车25%外加1股的具投票权普通股，因此背负71亿欧元新增债务。

受近两年保时捷汽车及大众汽车电动化转型遇挫影响，保时捷控股持有的资产价值缩水，导致其账面出现约200亿欧元的巨额亏损，引发外界对其杠杆收购压力的担忧。其中，保时捷跑车业务的低迷令其股价一度腰斩，2025年甚至跌破发行价。由于保时捷控股的资产净值依赖于大众与保时捷的股价，其家族财产严重缩水。加上保时捷暴跌的利润导致分红大幅缩水，这直接削弱了背后保时捷-皮耶希家族的债务偿还与投资能力。

事实上，一度身兼保时捷与大众“双料”CEO的奥利弗・布鲁姆（Oliver Blume）正是因保时捷的困境而面临前所未有的信任危机。投资者长期质疑一个人能否同时处理大众的结构性改革和保时捷的品牌转型。随着保时捷业绩危机加重，布鲁姆被迫在今年1月卸任保时捷汽CEO，专心投入大众集团的整体扭亏之中。

奥利弗・布鲁姆（Oliver Blume）

这场困境迫使布鲁姆必须在大众的规模化电动化和保时捷的品牌稀缺性之间做出选择。最终，保时捷选择推迟与大众共用的纯电平台研发，这种“去一体化”的行为虽然保住了保时捷的品牌灵活性，但也增加了大众集团的分摊成本。

战略大转向

本次全球新闻发布会中，骆明楷与白禹翰强调最多的就是确保利润，这将是他们接下来工作的核心任务。

骆明楷表示，接下来将对这家德国跑车制造商的产品组合进行全面复盘，重点发力高利润细分市场，以期挽回2025年因盈利预警、关税成本及电动化转型失误而蒙受的损失。他在新闻稿中宣称：“我们将对保时捷进行全面重新定位，让公司更精简、更高效，让产品更具吸引力。”

过去，保时捷为追求增长而快速扩充新车型和新的驱动技术，现在，保时捷将精简产品线，可能将扩大包含品牌标志性跑车在内的高利润车型的布局。保时捷尤其重视在利润更高的细分市场中实现增长，从911、718等双门跑车到 Cayenne(参数|询价)，保时捷将研发超越现有产品的车型和衍生版本。例如，保时捷计划在2028年推出一款高于Cayenne的D级SUV。

在驱动技术上，保时捷基于市场现实采取了更为务实的转型路径。首先是将Cayenne V8燃油版生产延长至2030年，并推迟部分纯电车型（如K1 SUV）的发布。保时捷明确表示现有的燃油车和混合动力车型将生产更长一段时间，在燃油车需求仍强劲的市场会保持多动力系统并存策略，原定于2030年代初发布的纯电平台研发进度随之有所推迟。保时捷的后续资源将集中在911、718、Cayenne等核心车型的电动化和性能提升上。

通过合作来降低成本、跟进技术成为一种主要方式。保时捷已暂停了自研电池的计划，转而与大众集团PowerCo及美国QuantumScape等企业合作开发固态电池技术。据披露，保时捷计划在2027年前后实现固态电池的小批量试装，优先应用于Taycan系列和纯电Cayenne等高端车型。

在成本端，除了精简管理架构，保时捷还将重新审视单车固定成本，聚焦核心业务。此外，关税负担仍在威胁保时捷在其最大市场的盈利能力，但骆明楷表示：“在美国投产看起来很有吸引力，但需要巨额投资，我们正在评估。”他还明确提到，目前保时捷没有在中国建立本地化生产的计划。

保时捷始终对全球生产布局进行审慎评估。骆明楷强调，任何此类重大投资决策都必须经过极其严格的审视，因为它不仅意味着巨额的资金投入，更涉及从建厂到整合本土供应链的复杂系统工程。在当前阶段，这并非保时捷的优先选项。

保时捷预计，2026年集团营业利润率将提升至5.5%–7.5%；2026 年全年营收小幅回落至350亿–360亿欧元。

灵活、收缩的策略贯穿保时捷的计划。特别是对于中国市场，保时捷采取了一种“以退为进”的战略。骆明楷强调，美国是保时捷第一大市场，但中国市场仍然重要。相对于提振销量，保时捷更重视保持品牌的价值，要控库存、控销量。为此，保时捷进一步优化经销商网络，其150家经销商网点原计划下调至100家，这一次预计缩减至2026年年底的80家，以淘汰抵消网点，聚焦核心城市。

面对中国市场的激烈竞争，尤其是价格竞争，白禹翰直言：“频繁的大幅降价会严重侵蚀产品残值和品牌溢价能力，从长远看将会损害品牌健康。”

从整个大众集团来看，其与保时捷复杂的利益链条原本希望通过保时捷的成功IPO来为整个帝国的电动化转型“抽血”。现在由于保时捷自身难保，整个集团不得不转向——重新拥抱燃油机和混动技术，以确保短期内有足够的现金流。保时捷的电动化一度被视为整个大众集团电动化的先锋，随着保时捷开始向更灵活的策略转型，一定程度也会放慢大众集团本身的转型节奏。