2018年10月10日，宝沃汽车被北汽福田抛售67%的股份

2018年12月28日，宝沃正式被神州优车以39.73亿“暗中”收购

2019年1月8日，神州优车联合宝沃汽车发布全新战略在北京举办

会议中在被神州优车CEO陆正耀提出的首创新零售模式吸引的同时，更多的是对宝沃汽车仅拥有不到十分钟的演讲时间而感慨。要知道2018年5月宝沃汽车的战略发布会用时四个小时创立历史记录，如今也只能沦为一个小小的配角这着实让人惋惜。

困境重重的宝沃与实力不俗的神州

此前沉寂50余年的经典宝沃汽车在2014年被收购后，仿佛就走上了一条不归路：从打造德系四强之一（BBBA）开始，后来又定位为中国资本控股的德国品牌，团队几度更换。几年来，旗下几款SUV车型销量不尽如人意，同时局部市场也严重下滑，再加上宝沃汽车和经销商等一系列风波，更预示了宝沃汽车困境重重。

在此前提下神州优车有勇气选择接盘宝沃显然是实力不俗。

关于神州优车有看到这样一句非常形象的总结：从出行到电商，神州用11年成行业独角兽。

自2007年神州租车在北京正式成立到现在，神州租车的规模已经超过10万辆，业务范围覆盖300多个主要城市，管理车队规模约40万台，服务用户数超过8000万。

2015年神州租车联合第三方公司推出神州专车；

2016年借助电商之势，神州优车正式发布电商平台神州买买车；

此后又逐步推出“神州车闪贷”金融业务。

彼时神州优车已经涵盖了出行（神州租车和神州专车）、电商（神州买买车）和金融（神州车闪贷）三大板块，构建了国内领先的汽车共享网络和汽车销售服务平台。

在大手笔收购宝沃汽车股份之时，神州优车早为打通全产业链做好了规划，而摆脱现有零售模式是重新定义新零售的第一步。

现有的零售模式存在的弊端与新零售成功案例的解答

在发布会现场，神州优车集团董事长兼CEO陆正耀针对现有的零售模式指出了其中弊端。

首先以4S店为例，陆正耀指出，原有的4S店模式让主机厂、经销商、客户之间矛盾丛生。 

从经销商角度来看，由主机厂向下压任务时，4S店库存增加，为了增加销量，只能通过降价减少库存，这导致资金回流困难，之后只能靠售后的高价维修和保险盈利，但这无法从根本解决问题。最终导致主机厂和经销商出现矛盾摩擦，同时对主机厂品牌形象产生负面影响。

从客户角度来看，汽车商品一直是奢侈品定位。用户在购买汽车时需谨慎考虑，这导致购买的资金门槛和决策门槛都高于普通消费者需求。同时对于购车用户来说，大多数售后服务体验并不美丽，4S店的站点分布不均、维修保养费用过高等一系列问题，同样让用户和4S店关系紧张矛盾丛生。

而当前所谓的一些电商新零售也有一定的弊端。这种以纯电商为主的汽车新零售，在陆正耀看来更像是“简单电商化”。他表示这种模式并没有改变整个汽车原有的整个流通环节，仅仅是增加了一些流量。另外还包括以特斯拉为代表的直营电商模式，它虽然有自己独特的优势，但其存在更大的弊端却是远离客户群，这带来的影响是特斯拉电商未来规模化难以快速实现。

这时候新零售就需要重新定义。最先要改变产业链链条太长、结构太重的结构弊端，创造一个全新的效率和全新的客户体验是第一步。

在发布会现场，陆正耀列举了新零售模式下的案例——瑞幸咖啡。作为瑞幸咖啡的天使投资人，这多少有些王婆卖瓜的意思，但是我们也不能否定瑞幸咖啡的快速扩张：瑞幸咖啡2018年投入试营业，在运用互联网大数据以及改变实体店结构模式中，它通过增大App使用频率、 降低商家租赁成本、在确保质量的基础上降低产品成本，满足用户需求无限贴近用户群体等手段，使瑞幸咖啡在2018年底门店数量迅速扩张到2073家。

在陆正耀看来，瑞幸咖啡的新零售模式同样可以照搬到汽车行业。

神州重新定义新零售与宝沃的末路重生

神州宝沃汽车新零售模式宣称要重新定义主机厂、经销商和消费者之间的关系，通过“从重到轻”的核心转变，打造最高效的渠道、最下沉的网络、最灵活的产品。

首先，实现汽车产销分离，主机厂将专注于产品研发、生产及售后服务，神州宝沃汽车新零售平台将作为赋能者，在品牌、金融、库存、流量、场景、信息化等方面为经销商全面赋能，而经销商则回归销售本质，零库存，轻装上阵；

其次，打破传统4S店成本高、效能低、距离客户远现状，启动“千城万店”渠道下沉计划，将原4S店模式改变为品牌旗舰店、授权专营店和特约销售点等多样化的零售网点，无限贴近用户；

再次，以提升用户体验、降低用户决策成本为核心，基于神州优车覆盖全国的“租车+专车”汽车共享网络，借助线上APP运营和大数据分析，推出0首付、深度试驾、90天无理由退换车和全透明售后维修等创新服务，实现先享后买、可退可换的汽车轻型消费模式。新模式以“无限贴近客户的网点”、“无限降低客户的购买门槛”、“透明的售后服务体验”、“真正的0库存模式”开启汽车产销模式的方向性变革。

陆正耀认为，传统汽车产销模式在成本、效率、用户体验等方面已无法适应新技术和新消费的变化；以纯电商平台为主的“汽车新零售”和以新势力造车为代表的直销模式也都没有真正解决效率、客户体验的问题。

他认为，真正的汽车新零售不是抛弃经销商，而是赋能经销商，是通过对整个产业链成本结构的全面再造、创造全新的效率和更好的客户体验，是通过重新定义主机厂、经销商和消费者的关系，释放渠道能量，让汽车消费中人、货、场的效率达到最优。

通过对神州宝沃汽车的新零售模式的了解，我们能感受到这确实是目前相对较为完美的新零售模式，无论是对车企、经销商还是用户都是有益无害的，但是我们忽略一个大前提——品牌产品力。没有强有力的产品作支撑依然没有办法俘获消费者。

在宝沃汽车全球总裁Bruno Lambert（布鲁诺 兰伯特）简短的介绍中，明确表明宝沃汽车将成为介于传统主机厂和造车新势力之间的“造车第三极”，那这个定位否会成为宝沃汽车的又一次重生呢？

虽然宝沃汽车此前自黑式的品牌定位以及不及格的销量，使消费者对宝沃汽车的期望值与自身现状存在一定差距。但宝沃具备整车、发动机、新能源的自主正向开发能力，也拥有整车智能制造工厂和发动机厂，以及传统能源和新能源整车双生产资质等优势，这让神州获得了稳定的车源。

在新零售模式改变传统汽车消费观念的同时，宝沃汽车会根据神州优车集团的规划和神州自身需求来定义车辆的生产和研发，从而更贴近用户需求，成为具备最高性价比以及核心竞争力的产品，神州既有的体系丰富了宝沃的服务场景和用户规模，这对宝沃来说就是另一种重生。可以预见，神州和宝沃汽车这种新的模式将会是全球汽车行业变革的新实验，将会为中国汽车新零售提供一个全新的范本。（文/马袆）