大七座SUV，0~100km/h加速5秒以内，高度智能化......消费者看到这些东西总是热血澎湃，总忍不住去掏腰包。可是，这并不是一台车真正的门槛，只要你的资金雄厚，其实不需要很久，你也能把这样的车造出来。

一台车真正有门槛的地方在哪里？在品质上！这个门槛，别说蔚来这种造车新势力，即便很多传统的造车企业也都迈不过去，正如吉利的安聪慧所说：“企业造出一款车很容易，但是造出一款好车却很难，品质，是自主品牌目前最需要去解决的问题。”

01，品质为什么那么难做好？

其实我们并不是对造车新势力们有偏见，多元化的汽车产业对消费者来说总是有利无害的，但必须沉下心来去造一款车，而不是为了赶市场匆匆推出一款新车。

“搞品质没有捷径，这么多年搞下来，最直接的体验就是没有任何捷径！”几十年如一日奋斗在汽车制造一线的技术中心总监张卫国说出了他的心里话。

张卫国是广汽乘用车技术总监，技术中心主任，曾经参与了多项国家标准、地方标准和企业标准的制定和修订，从事技术管理和质量管理已经超过了25年。与他同坐在采访席的还有采购部总监卫海岗，质量部部长李建鲁和制造二部部长郭劲松。他们都是奋斗在广汽传祺一线的专家，对汽车的品质有着很深入的了解。

单看这次采访的阵容就知道这个问题很难回答！因为它不像动力那样，只要调调发动机就可以了，也不像操稳那样，只要底盘调校功夫了得就行。它是一个有机的整体，涉及研发，采购，检验验证，制造等等多个环节，牵一发而动全身，只要任何一个环节有问题，品质就会出现问题。

正因如此，设计，制造和零部件供应商都不是独立存在的，而是你中有我，我中有你的关系，这在传祺当中叫做同步工程——在车型开发之初，研发，制造和供应商就一起参与其中，从制造的角度去判断新车型的设计是否易于制造，成本预算如何，能否保证品质……

在搞生产的传祺工厂中有一个500多人的技术中心，其工作内容就是上面所说的同步工程，这在自主品牌当中还是比较少见的。左一：广州汽车集团乘用车有限公司技术总监，技术中心主任张卫国。

然而，品质虽然难做，含金量高，但却不能像性能和配置那样写在清单上，让消费者一目了然，这一点，负责技术统筹的张卫国深有体会。

传祺GM6为了让尾灯的视觉效果更好，它采用了一整条的贯穿式LED灯带而不是GM8身上的三段式，这个要求让张卫国很是烦恼：“供应商要制造这种东西难度很大，最开始的合格率非常低，供应商对我们的意见很大，一直让我们改，但我们始终不肯改。”

“最终，我们派了我们的工程师到供应商的现场，跟供应商去检讨每一个方案怎么样去优化，一步步去落实每一个细节，不管是产品设计细节，还是制造上的细节，最终才实现了GM6贯通式尾灯的批量生产。”张卫国补充到。

然而，这不仅实现的难度大，同时成本也高，GM6身上的贯穿式尾灯的采购成本比一般分成三段的要贵20%。这种的隐形成本，如果我们不说，消费者会知道吗？

也正因为品质难以察觉，同时还得费大功夫，下重本，利益熏心的车企很容易就会把它抛诸脑后，只盲目追求性能和配置。所以，搞品质不但没有捷径，同时也需要保持匠心，难就难在这！

02，没有捷径的品质之路该怎样走？

其实提升品质的最终目的就是要提高顾客的满意度！这也就是为什么李建鲁会把“顾客的声音”当作是无价宝：“车型开发的第一件事就是要收集顾客的声音，必须要把握消费者真实的声音，知道消费者在意什么，抱怨什么，把他们的愿望转换成车型设计的要件。”

而这同样也是没有捷径的！曾经，李建鲁他们也走过弯路——用工程师的思维去想顾客抱怨的是什么东西。

广州汽车集团乘用车有限公司质量部部长李建鲁，上海交大的本科、硕士，企业管理型的专家级人物，此前在广本一直从事质量管理工作。

譬如新车异味，他们原以为是刺鼻的气味，但解决之后却不见投诉量下降。后来他们派出由广汽乘用车，汽研院和供应商三方组成的“鼻子小组”到市场调研，这才知道原来消费者抱怨的异味以酸味为主，发现并解决这个核心问题后就收到了立竿见影的效果。

从此以后，用户思维也就成为了传祺新车研发制造的行动纲领。在收集顾客的声音上，除了自主和竞品车型的调研外，更重要的是去收集那些已是传祺车主的声音，把它作为下一款车型开发的起点，从而做到不断改善升级，不断让产品贴近用户所需。

在这个提升的过程中，车企们不但要有发现问题的眼睛，同时也要有解决问题的能力，这要求在生产制造上有强大的自主开发能力，而不仅仅只是交给供应商去解决。

举个例子，传祺在对车辆进行模拟仿真的时候发现其前挡玻璃的安装点位上有比较大的风切音，发现这个问题不难，怎样解决却是一个难题。因为这需要用到自动化的玻璃安装工艺，可在这之前，国内没有一家车企有这工艺，国外的制造装备供应商也不知道该如何做。

连制造设备供应商都不知道怎么处理，那国内大部分车企也肯定放弃处理，因为在他们眼中，这些设备供应商可是专家中的专家，连他们都无法解决，那这个问题注定是硬伤！

可传祺不信这个邪，立马组织工作小组，发挥传祺特有的同步工程的效用——乘用车、汽研院和供应商协同工作，一起商量解决办法！最终他们采用了工艺规划先行的策略，让产品在设计之初就考虑到这个工艺的存在，针对性地设计出这个工艺所需要的玻璃形状。

最终，前后风挡玻璃实现了100%的自动化安装，从运输到抓件到涂胶到安装，全都不需要人手参与，玻璃安装的累计工差不超过±1mm，风切音的问题迎刃而解。而这个生产方案，如果没有传祺在这里面做主导，即便厉害如ABB这样的设备供应商也无法做出来。

“一般来说，在生产制造上都是国际企业给我们出方案，导入之后，其它企业很快就能跟进，但这个玻璃安装的工艺却在我们采用多年后才有国内企业跟进。这显然不是有钱就能解决的，我们用到的设备你也可以向ABB买，型号什么的都很容易查到，但是这个工艺难就难在方案上，而这个方案是我们传祺的！”说到这，李建鲁有点自豪，因为这正正是传祺解决问题的匠心之所在！

03，白纸不白，这一切得来不易！

其实2008才出生的广汽传祺到今年也才11个年头，今年刚好是下一个十年的开局之年。它在传统车企中算是比较年轻的，也没比造车新势力们年长多少，但为什么品质却得到那么多人的认可？——不仅连续6年获得了J.D.Power新车质量(IQS)中国品牌第一，同时也获得了2017年度广东省政府质量奖的权威认定。

在来采访之前，我查了一下对面四位的背景，似乎也能看到一些端倪。传祺虽然年轻，但他们四位都在合资工厂上有着非常丰富的经验，而且还是在品质上有示范性作用的广本和广丰。用张卫国的话来讲就是：“传祺真的是举全集团之力，调动集团内大量的优秀人才，全方位支持的。”

右一：广州汽车集团乘用车有限公司采购部总监卫海岗，清华博士，在采购系统工作多年，目前致力于打造“技术最优、品质最佳、成本最低，供应最及时”的强韧供应链体系。

这也许就是传祺区别于吉利奇瑞等等自主品牌的一个很重要的地方——我虽然比你晚起步，但是我起点高！丰田的生产模式和本田的精益生产模式都是世界上一流的造车体系，传祺在这两者的基础上取长补短，再融合广东岭南文化特有的精致细腻，这就形成了传祺的“广汽生产方式”。

这个广汽生产方式的特点就在于低成本、高品质和高效率——基于精益生产的基本理念，以“准时化”、“止呼待”为手段，实现“完美的品质、最低的成本、最短的交期”，具体下来就是“五个更”——工艺更简洁，物流更简短，投资更合理，作业更轻松，品质更稳定。

传祺不仅在生产体系上有丰田本田的影子，在对待供应商的关系上也基本和两田一致，首先是在过滤供应商上坚持技术领先，品质优先，只有这两者都及格的供应商才会进入筛选环节。供应商和主机厂之间的关系不单单只是买卖那么简单，而是深入合作，共同成长的。

按照采购部总监卫海岗的话来讲就是：“在全球汽车零部件供应商百强榜中，我们占有15个以上，而且和他们是互为战略合作的关系，能保持这关系的自主品牌并不多。每家供应商最多只会选择三家到五家的自主品牌成为它们的战略合作伙伴。”

“其实这也可以证明我们传祺的实力在快速提升，逐渐得到国际大牌供应商的认可。早前我们去和一些国际知名的供应商谈合作，但被拒绝了，就在三年前，我们的综合实力上去了，他们却反过来和我们谈合作。”卫海岗谈起传祺这10年来走过的艰辛历程，总是倍感欣慰。

目前来看，传祺整个供应链有着非常不错的健康度，有70%-80%是合资零部件厂商，而其它自主品牌的合资零部件厂商占比大概是20%~30%。

另外，在本土零部件供应商的选择上，传祺也在不遗余力地推进供应商的培育：一是供应商的基础培育，选择一部分中资的较薄弱供应商进行育成；二是在供应商生产准备过程中，联合开展活动，如围绕QCD（即提质、增效、降本）三个方面，组成供应商学习会，一起找课题、立项、改善。

广州汽车集团乘用车有限公司制造二部部长郭劲松，在来传祺之前，他一直在本田工作，2010年来到广汽传祺，曾先后任职技术中心和制造部（一线和二线），深耕制造领域多年。

“我们对整个品质做了20年的规划，用20年的时间走完合资80年的路！”郭劲松说，“前几年都是基础，在‘十三五’期间，我们夯实基础，达到一个令人满意的好品质，而到2025年，我们稳步发展，达到让客户欣喜的品质，到了2030年，我们将会打造让客户感动的魅力品质。”

品质没有捷径，但要有目标！规划品质如何发展，这在自主品牌当中还是比较少见的，但却是一个国际化品牌，全球化企业所必须要有的一个支撑，没有目标就很容易迷失方向了，而这也许就是传祺之所以能在众多自主品牌当中脱颖而出的原因吧。