口述 | 尹家绪

整理 | 葛帮宁

编辑 | Jane

本文首发于《中国汽车报》

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

编者按

外界最近一次从官方获悉他的消息还是一年前。2018年8月1日，中国兵器工业集团有限公司（简称中国兵器工业集团）在其微信认证平台发布主要领导调整通知。

当天下午，中国兵器工业集团召开中层以上干部大会，中组部副部长高选民宣布：温刚同志任中国兵器工业集团董事长、党组书记，免去其总经理职务；免去尹家绪同志的中国兵器工业集团董事长、党组书记职务。

寥寥数语，将久未露面的尹家绪推至聚光灯下。

按照相关规定，1956年4月出生的尹家绪，本应可以在这个岗位干到65周岁退休。他为何要提前退出舞台？

“是我主动给领导写信，要求提前退休。”2018年9月13日上午，在位于三里河路46号的中国兵器工业集团办公室里，尹家绪告诉前去采访的帮宁工作室。

在他看业，这样做的目的有三：其一，于他而言，（这个年龄）多干两年少干两年意义都不大，重要的是能把中国兵器工业事业接力棒能好好地传下去。

在他看来，这样做的目的有三：其一，于他而言，（这个年龄）多干两年少干两年意义都不大，重要的是能把中国兵器工业事业接力棒能好好地传下去。

其三，十三五规划执行时间已过半，有的已提前完成，有的还没起步，如果到龄才退，接班人面对（十三五规划）议定之事怎么办？时间不够，继续还是不继续？

更何况已有成熟的接班人。1966年出生的温刚同志，2003年进班子，2013年担任总经理，而且在企业里干过，有思想，有魄力，非常不错。“我应该选择新的开始，选择另一种工作生活状态，让更年轻的同志尽早挑起重担。”他像似说给别人，又像似说给自己。

这就是尹家绪。

他的人生经历相对简单：1956年出生在重庆一个普通家庭，父亲在他11岁时去世，母亲将他抚养成人。20岁时他进入重庆渝州齿轮厂，从基层工人干起，历任团委干事、厂办副主任、党办主任、工会主席、党委副书记、副厂长和厂长。

1996年，他以西南兵工局副局长之名，挂职长安汽车常务副总经理。两年后，也是长安汽车公司成立近3年时，他接过长安汽车第四任总经理权杖，其职业生涯从此翻开新的一页。

在其任上八年，他将一个濒临破产的微车企业重新带回巅峰位置，并将偏隅重庆的长安汽车打造成中国四大汽车集团之一。

至2007年调任中国兵装工业集团总部工作前，他交出的答卷无可厚非：长安汽车产量达63万辆，销量收入逾350亿元，拥有福特汽车、铃木汽车、马自达三个外资合资伙伴，布局重庆、河北、南京、南昌四大生产基地。

这个屡屡创造奇迹的掌门人有着怎样的轮廓？他如何突破铃木公司防线而成功牵手福特汽车？多年职业生涯他有着怎样的管理风格和人生感悟？

在当天近三小时的访谈中，我们从他身上似乎读到近乎矛盾的两面——隐忍与负重，强硬与自信，激情与冷静交织。尽管鬓角已斑白，但未曾更改的乡音和似曾相识的开怀大笑却迅速拉近了我们之间的距离。

我在长安汽车干了八年多。其实从2001年开始，我就担任中国兵器装备集团公司（简称中国兵器装备集团）副总经理、党组成员，但仍然在长安汽车工作，当时是重庆市政府主要领导给上面商量，希望我不要调走。

2006年，上级调整我回中国兵器装备集团公司总部（北京）工作，分管中国兵器装备集团公司的汽车、摩托车、发展规划、国际合作等工作，同时兼任下属中国南方汽车工业集团（后改为中国长安汽车股份有限公司）总裁、重庆长安汽车集团公司、重庆长安汽车股份公司、重庆长安福特公司、南京长安福特马自达汽车公司、长安福特马自达（南京）发动机公司、长安江铃汽车控股有限公司等董事长。

2010年6月，我调任中国兵器工业集团工作，从此离开中国兵器装备集团，并与旗下汽车业务彻底脱钩。中国兵器工业集团主要承担国防建设任务，汽车业很小，此后我关注汽车就少了。

长安汽车前身是1862年李鸿章创办的上海洋炮局。那时是晚清，西方国家凭借坚船利炮打开国门，与中国签订一系列不平等条约。军队不强，国家不富，人民嬴弱，中华民族受尽屈辱。

这种情况下，以李鸿章为首的一批人发起洋务运动。特别是魏源“睁开眼睛看世界”，目的是学习西方先进技术和先进理念，振兴国家。他们那种实业救国或技术救国的想法是正确的，但从根本上看，晚清政治体制和思想文化已经腐朽堕落。靠技术拯救一个国家，虽然可以发展一批工业企业，但终究还是不行。

李鸿章和张之洞等洋务派都创办过企业，（这些企业）有些与生活相近，如纺织厂、钢铁厂等，也有些军工企业，与武器装备紧密相关，长安汽车就属于后者。

1862年，上海洋炮局在上海松江成立，李鸿章担任理事长，英国人马格里担任总经理。上海洋炮先后迁移到上海、苏州、南京等地，抗日战争期间迁至重庆，解放前是国民党的重要兵工厂。当时重庆有两个重要兵工厂：第21兵工厂和第10兵工厂。前者就是长安机器制造厂（长安厂），后者就是江陵机器厂（江陵厂）。

早在1958年，长安汽车就做过汽车，最初仿制的美式吉普，是从抗美援朝战场上收缴的战利品。没有冲压覆盖件，通过拆解仿制，用手工敲打，给车外壳涂上石膏，喷上油漆。这种车型先后生产了几百辆，在当时算不小的量。

1960年代初下马，国家计委把图纸调拨给北京汽车制造厂，长安汽车继续生产军工产品。因此，美式吉普最初由长安汽车生产，迄今长安汽车展厅里还存放着一辆样车。长安汽车真正开始做汽车是1980年代，军转民时引进了日本铃木公司的微型汽车。

一生的遗憾

我出生在重庆一个普通工人家庭，父亲在我11岁那年去世，母亲将我扶养成人。作为家里惟一的孩子，我高中毕业后开始打零工。1976年，我被招工进入重庆渝州齿轮厂，当时只有20岁。

这个厂隶属于中国兵器工业部，中国兵器工业部改制后隶属于中国兵装集团，除生产民品汽车和摩托车外，也生产部分国防产品以及为国防武器装备做配套。

1960年代国家号召“备战备荒为人民”，为打仗要建设“大三线”（自1964年起中央人民政府在中国中西部地区13个省、自治区进行的一场以战略为指导思想的大规模国防、科技、工业和交通基本设施建设）。重庆渝州齿轮厂（5047厂第二厂）就属于大三线工厂，建在临近贵州山区里，离重庆约120多公里。

在重庆渝州齿轮厂，我先从基层工人干起，开过铣床，做过钳工。3年后，我被调到厂团委当干事，后历任厂办副主任、党办主任、工会主席、党委副书记、副厂长和厂长。

1979年，国民经济调整，武器装备订货大幅下降。到了1980年，重庆渝州齿轮厂的订单基本为零，军工企业开始军转民，找米下锅，自己找饭吃。南方军工企业观念意识相对灵活，军转民都比较成功，到1980年代、1990年代，不管是汽车、摩托车，还是风扇、冰箱等，都留下一些民用产品品牌。

重庆渝州齿轮厂有员工2000多人。军转民时，结合原有技术特长，从摩托车齿轮、齿轮组、汽车齿轮箱做起。应该说转得比较成功，一度成为中国兵器工业部旗下军转民的五小龙之一。当时军专民企业有几大几小，大的像嘉陵厂、建设厂、长安厂、江陵厂，利润有好几亿元，小一些的也有几千万元，重庆渝州齿轮厂就属于后一类。

改革开放进入1980年代后期、1990年代初，经济逐步向商品经济转型，市场需求旺盛。一度火到什么程度？产品供不应求，前来订货的人在工厂里排队等着拿货，外面企业也提着钱来提货。中国兵器工业部有时还会下行政命令：明天必须把货给行业内某某，不能给外面。

员工们积极性高涨。有时节假日晚上锁了车间门，他们还翻墙进去干活。那时倡导多劳多得，奖金也比较高。到年底，每个工人平均奖金一般能发3000元左右。

1993年末，我被提升为厂长，重庆渝州齿轮厂要和其他三线厂合并，并搬迁到重庆。对我来说，这是一段艰难时光，不管是心理体力，还是精神方面，都受到严峻考验。

当地群众不希望我们搬离；老厂区生产，新厂区组建，管理战线长；搬迁中又希望市场不丢，生产线不垮，职工思想不乱，企业效益不降……两边生产与组织矛盾多，事情繁重，事无巨细，都需要我出面，甚至用水用电这些都需要我去协调。

压力很大。那时还没有高速公路，我和驾驶员往往早上先到重庆新厂看现场，又连夜返回深山老厂，这样连续奔波了六七个月。期间母亲生重病，在她去世前十来天，我们都在紧张地忙碌着搬迁。

我永远记得，她去世那天，我刚离开家没多久。路上手机信号不通，直到我到达重庆后，亲戚们才打电话通知我。当晚11点我赶回家，为不影响企业职工，第二天早上7点就将母亲遗体送去火化。当时一门心思就是，不能让家里事情影响到工作。母亲的最大愿望就是到新工厂看看，我忙工作一直拖着没带她去，不想，这却成为我一生的遗憾。

挂职长安汽车

1996年2月，我调任西南兵工局办公室主任，5个月后提为（西南兵工局）副局长。当年8月，我被调到长安汽车协助工作，挂职（长安汽车）常务副总经理。

长安汽车由长安厂和江陵厂合并而来。这两个厂相隔9公里，产品方面互相补充，互相配套。军品方面，长安厂生产火炮，江陵厂生产炮弹；军转民时，长安厂生产汽车，江陵厂生产发动机。这两个厂历史都很悠久，都是国民党时期的骨干军工厂，都在抗日战争期间搬到重庆。

两个厂分别有在职职工1万多人，加上大小集体企业和退休工人，共有5万多人。1995年1月1日，两个厂改制，法定代表人取消，成立长安汽车有限公司（长安汽车），占地几十平方公里，其实就是一个小社会：医院、学校、托儿所、公安、消防，甚至农场，什么都有。

但这两个企业文化不同，简单合并后领导班子也不协调。开会时，分属两个企业的干部分着坐，企业合力不强，又连续亏损，员工对企业发展缺乏信心。就像夫妻结婚，同床异梦出了很多问题，前前后后闹过好几次事。

1995年那次闹事是因为15万辆规划调整，本来讲好5万辆给长安铃木，10万辆留本部。后来上面又说把10万辆划给长安铃木，5万辆留本部。当时连现场维稳的人都想不通——别人闹事是因为发不出工资，或者吃不起饭，但长安汽车居然是为了规划调整。

两厂合并前，双方都提拔了一些干部。但两边工资收入结构不一致，长安厂固定工资稍高，那几年生产销售不错，车辆供不应求，有些利润。江陵厂固定工资较低，一般用奖金激励。合并前两边收入本来差不多，但合并后奖金数额不一样，就老为这些闹事。还有就是投资规划，哪边投得多，哪边投得少，双方都在争。

闹事背后其实是一些领导干部在推动，这也说明企业中一些领导缺乏应有觉悟，无纪律，说话办事没从维护大局出发，没把公司发展作为最高利益。此外，还有一些人大都只想着自己的利益，自己的权利，或者小团体的利益和个人的职务。

厂领导也越来越难当，并且还会把这种分歧反映到工作质量、产品质量和工作态度上。比如单双排车好卖，销售公司要，但工厂不交，为什么？因为这个月计划已经完成，多出来的车要等到下个月再交，以便完成下个月任务。

我去协调时，把工厂领导叫过来，狠狠地批了一通。他们不习惯，说这个月计划已经完成。我也火了：什么计划不计划，满足市场需求就是计划，我今天说的任务就是计划。他们还不服气，去找班子里的其他领导，但其他领导没敢来找我，当时我还挂着西南兵工局副局长头衔。

那时候工厂不是围着市场转。企业为市场而生存，有需求才有生存价值。如果有市场意识，就要千方百计占有这个市场。能提前一天占有市场，提前一天给用户提供需要的产品，这不是皆大欢喜的事情吗？

我到长安汽车挂职时，长安汽车已经非常困难，微型汽车从全国销量第一滑落到第四名，年产量只有六七万辆，企业经营难以为继。1998年我挂职期满，本应回西南兵工局，结果又有人闹事。

当时的长安汽车总经理搞技术出身。其实在他之前，总经理就已经换过好几次：第一任总经理来自长安厂，江陵厂闹事，连防暴警察都出动了。第二任总经理来自江陵厂，没几个月又下来。接着从西南兵工局派来一个主持工作者，结果只干了3个月。接下来就是我的前任。

前任是位非常好的同志，文革前研究生毕业，很有知识。在长安厂他第一个使用电脑，对钻头等工具研究小有成就。担任长安汽车总经理前，他是长安铃木中方负责人。实事求是讲，在那种状态下，让他来管理矛盾纷繁复杂的长安汽车，真是有些难为他，他可能更适合做总工程师。

做企业光懂技术还不行，我一直认为，做企业首先要懂经营，知道如何调配各种资源；其次要知道如何设计制度；第三要知道如何把握市场；第四要把握好企业发展战略或发展方向。

不仅如此，管理者对企业发展一定要有想法。但光有想法也不行，要把想法变成说法，而且说出来后，要让大家听你的，能说服大家，这是一种能力。说了以后，还要把说法变成做法，一方面让大家去做，另一方面要明确地指导大家去做。

第四任总经理

1998年闹事时，总经理正好出差在外。消息传过来，我正在开办公会。我说，马上停会，全体领导都到现场去。到现场一看，几千人围堵了江陵厂区门，我们进去就被围住不让出来。江陵厂原党委书记调任长安汽车党委书记，一进去就被老工人扇了一耳光。

到第二天，两边情况都了解后，我做出决定：凡是单位有员工参加闹事者，中层干部必须动员他们回去，否则干部就地免职。凡是家里有退休工人或者子女在闹事，所在单位职工马上停止工作，就给他们放假，用两天时间把闹事者动员回去。没动员回去的，两天后就别来上班。

然后，我对闹事人员说，都必须撤离，有什么要求提出来，20天后，公司再来答复工人们提出的各种各样的要求。

第二天，闹事人群没散，但从堵主路改为堵厂区路。因为前者政府要管，防爆警察会把他们带走，后者交给工厂处理。这样过了3个晚上，公司组织公安分局和消防队，一夜之间把挡在厂区里的铁箱都清除掉。他们就没再来闹事。

一个星期后，我要求恢复生产。20天后，闹事代表要求我们答复。我说，每个区只能派三个代表，你们自己推选，我们统一答复，全体来我们一律不答。结果又过了几天，他们一个也没来，闹事就这样摆平了。

这说明什么？重点要抓领导干部。这也让我认识到，两个企业之间的合并，别说是单纯以行政命令方式，就是后来那些依靠资本力量进行整合，弄不好也会出问题，只不过现在人们观念比以前要好些。

此外，合并时双方文化、制度建设、干部匹配等方方面面都要考虑，包括如何使双方文化、思想融合到一起。主要领导非常重要，处理这种事情不是只靠原则，也不是只靠理论知识，更多要靠智慧。

管理企业也不能光靠制度，制度之上的管理要带有艺术性，既合理有时还更要合情，不能只讲冷冰冰的制度。处理事情时，有的要故意视而不见，有的要故意小题大做，有时要故意无事生非，有时还要可大可小。

同一件事情，不同的人来处理，方法不一样，效果也不一样。俗话说条条道路通罗马，罗马不是只有一条道，特别是在处理人与人，人与事之间问题的时候。每个企业发展阶段不一样，员工素质层次不一样，时间地点不一样，历史形成文化也不一样。合并重组多数都不成功，有的即使并到一起，磨合成本也巨大，最后搞得血淋淋的，不可承受。

长安汽车闹事那几年，微车行业只有代表性的几家：长安汽车、柳州五菱、昌河汽车和哈飞汽车，小一些的还有汉江微车、飞虎微车等。年产量大都只有1万多辆，长安汽车也不过两三万辆。但在闹事过程中，长安汽车不但丢掉了市场，还把机会让给了别人。

这种情况下，当时的中国兵器工业部党委书记找我谈话，准备让我留下来。其实就只有一句话：小尹，党组织决定让你留下来当总经理。

我倒无所谓。回去更好，谁不愿意舒服一些，安逸一些？但既然要留下来，那就留下来干吧。

1998年7月25日，我成为长安汽车公司第四任总经理。这时的长安汽车很困难，我接手第一个月，公司账上只有200万元。接手2个月不到，其他企业就来追3000万美元的欠债。接着清理账款时又发现，前任某些领导虚开增值税发票6000多万元。

内部管理更是一团糟。机关干部官僚作风严重；工人们质量意识不强；车间工人吃完饭后，随便把饭盒扔在面包车里。另一方面，每个月发工资要几千万元，同时还要投入，还要做买卖，欠供应商的钱要还。

即使这样，长安集团公司每年亏损4亿多元，但长安汽车股份公司把帐做平，还盈利一两千万元。为什么？并表长安铃木后，长安汽车股份公司盈利。长安铃木总经理是日方代表，每次开董事会都很骄傲。他跟股东们说，你看长安汽车股份公司本身亏损，靠我们长安铃木并表才盈利，其实是做了手脚才不至于亏损。

很多企业交接班时，审计有多少亏损往往都会报出来，相当于跟前面划断。但当时审计长安汽车公司时，我不能报也不敢报，如果我们把当时查出来的累计亏损14.5亿多元和当期亏损3.5亿元都报出来，不就将近20亿元吗？那就得震动全国。

这样的例子不是没有过，重庆特钢厂亏损7亿多元，国务院领导大发雷霆，派人来调查。长安汽车情况只会更糟糕，所以我只能把坏账清理出来，用几年时间慢慢消化掉。

唱三支歌

为提拔士气，我提出要艰难行军，号召大家唱三支歌。

首先唱国歌。在一个企业里，主要领导就是牧师和布道者，要把理念传给大家。光自己有激情不行，还要激发大家的热情。危机时要把情况敞开，跟大家讲清楚，讲明企业已经到了危急亏损状态，唱国歌可激发大家行动起来，救工厂救企业，强发奋斗不服输的精神。

其次唱国际歌。从来没有救世主，还得靠自己。

第三唱路在何方，《西游记》主题曲。历尽千难万险，路在何方？就在脚下。西天取经是一步步走出来的，要以此激发创业热情。

接下来就是严肃纪律。我的第一个动作，就是把20多辆质量不合格的汽车放在操场上，集中所有中层干部和工段长，让他们来把这些存在质量问题的车砸掉。看到自己生产的产品被砸，大家都很心痛，有人甚至还含着眼泪。

接着就清理库存。1980年代以来，长安汽车引进来不少KD件，多年来不讲成本地扔在库房里。有的KD件已经过时，有的KD件锈迹斑斑，但这些KD件都计入了账本，都算资产。我就带领大家清理库房，然后抓工艺纪律，做出新规定。

企业处于发展期，要激发信心，要踏实干事，就得抓好领导班子。当时有个现实问题，大家始终都有些各自区域意识。经过两三年统一思想教育后，公司内部大局意识有所好转，我们开始进行工资改革。基础工资定岗定员，奖金有高有低，但都一视同仁，问题自然消除。长安汽车区域意识的分配困境至此走了出来。

对长安汽车来说，1998年、1999年很关键。经过努力，长安汽车夺回微车第一位置，一年半不到就全面扭亏为盈。如果当时不走出来，后面就更不好说会怎样。昌河汽车没了，哈飞汽车也没了，唯独还有五菱（上汽通用五菱），但五菱是走出了自己的一条路。

上新车时我们还强力推进国产化。2001年要推长安之星，怎么定价大有玄机。长安之星起初用铃木公司KD件，非常贵，售价7万多元。微车卖这么贵，谁买？中方要国产化，但铃木公司不愿意。

怎么办？我把领导干部找来谈话，长安汽车常务副总经理赵鲁川主抓这件事。我跟他讲，如果年底不能全面国产化，你们上下分管领导就写辞职报告。长安汽车上上下下都签了军令状，但具体怎么做仍有学问。

到定价时，张宝林（时任长安汽车销售公司总经理）提出卖34800元，高于这个价格就卖不了。但财务价格部门认为，至少要卖59800元，否则成本摊不了，就会亏损。两边争得很厉害，让我来做决策。

因此，领导者一定要懂经营，而不仅仅是懂财务，或者懂管理，或者懂产品技术。当然有这些知识更好，但首先要懂经营，要在决策时做出合适的判断。比如这时怎么定价？34800元，再贵肯定卖不了。销售公司那边列举了很多竞品，以及这个市场有多大等，但财务会计要算固定成本，双方都有道理。

怎么办？最后我确定卖39800元，比销售公司多5000元，但两边都不满意。我跟财务讲，你们的账是基于卖5万辆做的，假如卖了6万辆，每辆摊销成本就不同。要是卖7万辆，就更不同。你们要在销售提供的约定数字上计算，销量不同，结果也不同。另外，万一市场不错，还会把品牌和其他产品带动起来。

我又跟销售公司讲，你们定价34800元，只是跟外界做比较。但我们的车型已经先进一步，防碰撞性能比其他微车要强，可以把这方面当作卖点。

双方同意试试。结果一试一推，产品供不应求。长安6331单双排都很好卖，销售还给代理商一些激励政策。看到长安6320平顶车不好卖，我说，很简单，你们换上6331拱形车顶，不要加价，后来6320也卖火了。

长安6331、长安6320和长安之星这三个车型又增加了一些品种，市场一下就打开了。所以我认为，有时只听技术的不行，只听财务的不行，只听销售的也不行。他们都有道理，但需要领导做出经营决策。

为什么抓国产化？国产化上不去，成本就下不来，降到39800元肯定亏得一塌涂地。其实中国人求新求异思想严重，微车基本都是乡镇老百姓购买，不管是800元，还是500元，价格波动即使一点，他们接受度也不一样。

长安之星定价战略成功，带动了整体销售，长安汽车连续8年微车销量排名第一。当时在微车行业，长安汽车占据30%销量和80%利润，其中有一年利润甚至接近90%，微车行业的同仁们都有些不相信。

长安汽车是不是造假？

这中间有个插曲。

2003年9月，上海会计学院一位教授在网上以“漫天飞雪”网名发表名为《七问长安》的文章。文章刊发的时间，正好是上市公司银广夏因《财经》杂志封面文章而轰然坍塌之际，所以在业界影响很大。

这位教授在文章中列出长安汽车七大问题，分别包括2002年第四季度，长安汽车奇迹从哪里来；毛利率为何跳跃；营业费用，负数意味着什么；财务费用，巨额利息从哪里来；154个销售子公司，资不抵债；巨款存银行，贷款举债为哪般等。其核心就是，作为一家上市公司，长安汽车是不是造假？

实事求是讲，他按照财务会计学理论，从成本到产量，还有行业平均利润等进行分析是正确的，但有时理论不能说明所有问题。

这篇文章对长安汽车负面影响很大。财政部派人到中国兵装集团检查工作，表面上是要抽查长安汽车的流转税，但进驻后才知道，他们是因《七问长安》而来。

查了一个星期，最后查到长安汽车1999年前的事。当时为上市做业绩，财务把企业向销售公司的批发算成销售收入，但这个问题我们在2001年就主动做了纠正。

调查组说，这事就算问题，要罚50万元。对长安汽车来说，50万元不算什么，所以我们也没找财政部调查组。他们后来又查了半个多月，和工人座谈，到库房查账，核对工程单子，还到配套厂查供货记录。最后查到确实不是那么回事，但被罚款还是影响到上市公司，弄得我很难受。

后来，国家审计署审计中国兵装集团，又把这事弄出来调查，在长安汽车查了一个多月也没事。应该很清楚了吧？但这位教授却不服气。长安汽车独立董事、清华大学经济管理学院会计系主任夏冬林有些担心，因为他是独董，做监管有责任。我跟他说，你要相信我们从来没有做假账。

这事成为一个谜。夏冬林将之作为案例讲给硕士生和博士生们听，把上市公司报表和微车行业报表拿出来看。大家众说纷纭，有各种各样的猜测。期间我到北京，他还让我给大家讲讲怎么回事。

我就说，这不是单一的财务数据，也不是单一的业绩表现，而是一个综合性体现。从财务专家角度分析不出来，从一般经营角度也讲不出来为什么。长安汽车通过成本工程，强行推国产化，准确把握市场，推广ERP系统工程，再加上质量复合效应，抓好成本节约，给长安汽车利润带来一系列变化。

举个例子，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）改造推出后，长安汽车三个工厂做微车装配，3万多平方米库房全部取消。

推ERP也很难，因为涉及到人的观念意识，还有权力再分配问题。ERP软件是甲骨文（Oracle）公司做的。项目刚开始，我就教训过他们。他们拿来一个现成软件，我说，这些软件在这里不适用，要根据长安汽车需求重新设计。

长安汽车因此成立了好几个小组，生产系统、财务和供应分别提出需求，赵鲁川负责总协调。当时业界有种说法，第一批搞ERP的企业，1/3失败，1/3不死不活，剩下的1/3里，百分之七八十是手工和自动两条线同时进行，但成功者非常少。

刚开始长安汽车也很乱，手工线和自动线同时推进，最终走过最艰难的一段时间。ERP实施后，零部件供应商进到车间，是单排座还是双排座，单双排座分别多少钱？产品合格扫描通过，零部件供应商会自动生成账单，到长安汽车财务报账。

以前的做法是，零件只要进入长安汽车车间，供应商就不再管。即使零部件不合格，也算工厂的，所以造成很多浪费，没把投入产出算清楚。工业企业很大问题就是投入产出的成本问题。

油漆也是。以前用完倒掉，桶里还会剩很多，现在我们和供应商谈好，每辆车大概用多少油漆，算好账。一辆车合格，扫描完后，财务自动生成账单，这样供应商就会把油漆量控制得很好。

回想起来，推行ERP要点有三。一是按照需求重新设计软件；二是把第三方物流引进来；三是每个环节优化，按照效率最快，成本最低，物耗最小，工位最短去做。厂区从此干干净净的。

结果这些学生还是不服气。我又说，有些事情不是做推导就必须是那个结果。经营上有一种算不出来的结果，比如金融市场，推导出来必然会这样，但突然来了金融危机，财务专家能推导出来吗？当然不能。

那是一种综合因素反应。有政治因素，有突发因素，有民族矛盾因素，有地缘政治因素。结局肯定有，就看谁扣动扳机。某种程度上，金融市场演变靠的是文化，靠的是方方面面产生的效应。

这个案例后来被哈佛商业案例收录。

突破铃木公司

治理整顿后，我提出长安汽车发展战略。

当时长安汽车三工厂在本部，就是长安工业园那里，向重庆市渝北区扩展，要把一个车型从三工厂拿到五工厂。本来都是长安汽车公司内部工厂，但三工厂却不干。

我跟他们讲，你们连三工厂都走不出去，怎么走出重庆？重庆走不出去，怎么走出中国？中国走不出去，又怎么走向世界？你们那些思想观念实在落后，偏居一隅，井蛙自大。

我为什么敢这样讲？首先，在长安汽车，我是外来者。其次，我这人不怕什么。有时批评语气较重，直截了当。

长安汽车随即做出调整，必须要走出去，于是提出“东进发展，北上扩张”战略——立足重庆，东进就是顺着长江到南京，北上就是到河北建长安厂。河北长安鼎盛时年产能达17万辆~18万辆。

南京长安是长安汽车东进战略的桥头堡。我们先在南京下关区建厂，后来拿下了溧水厂区，接着又花5亿元重组南昌江铃汽车，成立江铃控股汽车公司。

在重庆本部，政府启动一批工业用地。渝北长安工业园先征地3500亩，后又征地8000亩，跟政府谈的价格是每亩5万元。后来我们就用这些地跟福特汽车合作，与福特汽车合作属于长安汽车西扩战略。

此外，我们还在长安工业园建长安工程研究中心，在意大利建长安汽车设计中心。到我离开长安汽车时，已在意大利、德国、奥地利和美国建立了设计中心。

长安汽车跟福特汽车合资，在汽车行业应该说是一个范例——当年投产，当年盈利，但这个过程却充满艰辛。

1998年底，长安汽车和福特汽车开始谈判，当时汽车属国家管控，机械部和国家计委都在管。像长安汽车这样的军工企业先让你军转民，目的是有饭吃。没想到长安汽车还能成长起来，跟一汽集团、东风公司、上汽集团、广汽集团并驾齐驱。按照国家规定，长安汽车只生产小排量汽车——0.8升轿车和1升面包车。

为突破从铃木公司引进的奥拓，长安汽车准备引进排量更大的羚羊。费很大劲上面都没同意，最后还是只能生产1升或者1.1升排量汽车，再往上就不让做。相反的是，一汽集团和东风公司即有很多资源。

当时民营企业家李书福（吉利汽车集团董事长）认为不公平，像我们这样的企业感觉更不公平。李书福还有人帮着呼吁，还可以运作，我们运作了也没效果。这是一方面。

另一方面，军转民过程中，中国兵器集团旗下同时生产奥拓的就有四家，包括长安汽车、江南汽车、秦川汽车和江北汽车。吉利汽车的生产资质从江南奥拓获得，比亚迪从秦川奥拓获得。

一个奥拓被分到四家生产，长安汽车只是其中一家。如果长安汽车只生产奥拓，只生产面包车，今后要想傲视群雄，和一汽集团、东风公司、上汽集团或者广汽集团坐在一条凳子上竞争，显然是不可能的事情。

换言之，如果长安汽车只和铃木公司合作，对方的实力也不足以让我们破茧化蝶。铃木公司是做小型车的一个好公司，但不是一个优秀公司，也不是一个卓越公司。

铃木公司的现场管理、成本管理、质量管理值得称道，日本企业追求少、小、轻、美、速，这方面也让人佩服。但在经营理念、经营战略和发展道路选择上，它还做得远远不够，其经营决策基本就靠铃木修（Osamu Suzuki，铃木株式会社社长）一个人。

铃木公司能把成本压缩到极致。但在企业经营中，“抠”并非就是最大节约，并非就能创造最大价值。做企业要敢于投入，只要算好投入产出这笔账，做到产出大于投入，适当投入又有何不可？

但铃木公司做事总有种被捆住手脚的感觉。我去过铃木公司好几次，感觉他们思想相对保守。铃木修拿圆规在地图上绕重庆500公里画了个圈，他说，他们做过调查，这个圈里大概有多少人，每年卖多少万辆车，长安铃木能卖多少车，只在这个圈里发展就足矣。

此外，铃木公司对中国文化也不太了解。他们认为中国人收入低，只能买两厢车，比如奥拓在印度每年就能卖五六十万辆。但实际上中国消费文化不一样，中国人更喜欢求新求异，尤其是相当多中国消费者认为，两厢车没有屁股，要断子绝孙，而且在北京，两厢车不能上长安街。

所以与福特汽车合资，是长安汽车的必然选择。长安汽车要发展，要尽快在汽车行业里破茧化蝶，要实现革命性突破，必须走一条前人没走过的路。这条路怎么走？靠自身能力肯定不够，一方面一时半会成长不起来，另一方面自身要是突然爆炸，没准就成了碎片，所以必须借助外力。

为什么是福特汽车

怎么办？我去找国家计委，当时邹家华是主任，他是中国兵器工业部老部长。国家计委有个15万辆汽车项目，其中10万辆还没用。而福特汽车进入中国，国家计委推荐的合作伙伴是东风公司，双方已谈得相当深入。

后来东风公司与福特汽车中断合作，上面要求把福特汽车引到江南奥拓，因为长安汽车已有长安铃木合资公司，而江南奥拓只是引进产品，但还没有合资。

大概是1999年下半年左右，我们开始跟福特汽车谈合资合作。当时通用汽车占有铃木公司股份，便将我们跟福特汽车正在谈判的消息告诉铃木公司。但铃木公司认为这是不可能的事，长安汽车只是为了借此向他们要价，要车型而已。

紧接着，时任通用汽车董事长兼首席执行官里克·瓦格纳（Rick Wagoner）直接跟铃木修提及此事。铃木修一方面认为长安汽车与福特汽车合作不可能，另一方面觉得有也必要安抚长安汽车，就让瓦格纳专程到重庆一趟。

瓦格纳来重庆，还有一个任务是谈重庆五十铃合作项目，当时通用汽车占有五十铃股份。五十铃项目谈完后，瓦格纳便来到长安铃木。

颇有意思的是，瓦格纳在重庆时，福特汽车副董事长韦恩·布克（W.Wayne Booker）、福特汽车执行副总裁兼中国区董事长等一行人也都在重庆谈判，并且都住在重庆万豪酒店。他们在电梯里还碰到过彼此，所以都知道对方在和长安汽车谈判。

其实两者比较，我们更心仪通用汽车。通用汽车非常不希望福特汽车进入中国，便通过铃木公司对我们施压。谈判中，通用汽车原本想要铃木公司33%股份，但铃木公司只同意转让10%股份。

最后为什么选择福特汽车？原因之一是铃木公司以及中国部的失误，他们以为我们和福特汽车谈判是为了要挟他们。原因之二是，我当面问了瓦格纳几个问题，他的回答我非常不满意。

我的问题是：第一，如果你们跟长安汽车合作，怎么处理上汽集团和长安汽车之间两个基地和产品的关系？第二，据我所知，当时上汽集团、通用汽车准备一起去跟柳州五菱谈合资，但还没有对外宣布。因此我问道，如果柳州五菱做微车，如何处理长安汽车与柳州五菱之间的关系？

瓦格纳的回答是“中国市场很大”“战略上可以好好布置”。这倒也罢了，本来铃木公司要给长安汽车一个两厢车，并且在长安汽车第三工厂生产，但瓦格纳却说，只要把前面LOGO换成通用汽车标识，就算是和通用汽车合作。

如果这样跟通用汽车合作，长安汽车能得到什么？长安汽车又如何实现自我发展？我们跟通用汽车谈，本意是阻挡福特汽车进入中国，但这样一来，长安汽车岂不成为通用汽车的一颗棋子？所以我认为这样不行，这只是内部借壳而已。

那时候瓦格纳也没把长安汽车放在眼里。铃木公司跟他讲，长安汽车的一切，铃木公司说了算。因此，宴请瓦格纳时，我被安排在第四桌，主桌上坐的基本都是铃木公司和长安汽车上级主管部门的人。

跟瓦格纳谈时，把我安排在边上。上级主管部门的人把我拉到中间去，因为主要是我谈。这显然不是我个人的事情，毕竟我后面代表着几万长安汽车人，代表着长安汽车未来发展。

第二天，我们接着跟福特汽车谈。知道底线和需求后，双方谈得特别融洽，当天就签订备忘录。当晚一起吃饭庆祝，我们喝了11瓶酒，美国人也很高兴。

瓦格纳还在重庆时，我们就跟福特汽车谈定了合作。后来的事情大家都知道，我们用18个月时间与福特汽车建成一个新合资企业。

”铃木修是老师，但不是老子“

合作事项上报相关部委时，恰好处于审批机构进行权力转移的过程。时任国家经贸委主任李荣融说，只要企业搞得好，我们都要支持，要推动汽车业发展。但以前不是这样，以前是该谁不该谁，以前生产汽车，哪怕是从1.5升换到1.8升，也要重新走一次审批手续。

李荣融到长安汽车考察时，我们正在抓现场管理。长安汽车第三工厂有2万多块玻璃，我说，李主任，你随便摸，玻璃不应该有灰，也没一块坏的。每块玻璃上有一个人的名字，他就是负责人，脏了要负责，坏了也要负责。看完后，李荣融说，这样的企业管理到人，责任到人，能发展，应该要支持。

包叙定当时担任国家计委副主任，我去找他。他说，不行，你已经跟铃木公司合资，怎么还要跟福特汽车合资？结果3个月后，他调任重庆市市长，一见面就和我说，家绪，我现在可是屁股指挥脑袋了，跟福特汽车的合作还要干，我们一起去争取。

他就带着我在北京跑手续。国家机械工业部刚改制，成立国家机械工业局。我们便在机械工业局、国家计委、国家经贸委之间来回跑。国家机械工业局局长是吴晓华，他跟包叙定说，你3年都没批的文件，叫我马上答复，要从长计议。

当时盛华仁是国家经贸委主任，我们去跟他汇报，他不吱声。朱镕基到重庆时，包叙定说，一定不要提福特汽车项目，万一总理把项目毙了，那就完了。

李荣融比较支持我们。他说，军工企业要支持，他到企业看过，相信能干好。他升任国家经贸委主任后，项目很快获批。

后来项目公布，可行性报告还没做，铃木公司那边却炸了锅。铃木修在瓦格纳面前失了面子，派日本代表和铃木公司中国部部长到北京来和我们谈，中国部部长那几天脸色很不好看，肯定被批得一塌糊涂。

我们在北京谈了一个星期，天天吵架。对方让我们退出与福特汽车的合资项目。我说，我退出去，你谈条件啊，你给我什么条件？他也给不出什么条件，认为我这人很傲气，最不好谈事，和上面谈都比和我好谈。

双方就僵在这里。我去跟上级做汇报，上级领导也反对跟福特汽车合资，还说，你们好好跟铃木公司合作，为什么还要找福持汽车？这事国家不可能批。但我始终认为，长安汽车要发展，几万人要吃饭，就必须跟福特汽车合资。

铃木公司仍然不服气。我们又到日本去，上面派了好几个人一起前往。铃木修不跟他们谈，拉着我到楼上去谈。在楼上，长安汽车海外部代表、中国兵装集团代表、翻译和我四个人和他谈。结果又谈了一个星期。

后来我才知道，长安汽车谋求上市时，铃木公司作为战略投资者，双方曾签订过一份协议。大意是，今后长安汽车任何重大决策，都要征得铃木公司同意。

铃木修看我不愿意退出（长安福特项目），就分别委托一个国际律师和一个中国律师来跟长安汽车接洽。铃木修当年获得日本天皇授予的勋章，以表彰他为日本做出的卓越贡献。他确实把企业管理得很好，小型车在日本卖得不错，还出了一本管理方面的书。

为施加压力，日本驻华大使给包叙定（时任重庆市市长）写了一封信，包市长又把这封信转给了我。信的内容我还记得一些：首先，铃木修先生在日本是很有影响力的企业家，非常受日本民众的尊重。

其次，铃木公司和长安汽车合作，从一开始就签订协议，如果长安汽车要做重大决策，需要征得铃木公司的同意。而长安汽车和福特汽车合资，未经过铃木公司同意，这将伤害铃木公司利益。

铃木修先生不同意长安汽车和福特汽车合资，如果长安汽车强行推行，不履行协议，可能对两个企业今后合作产生影响，进一步会影响到日本企业和重庆市一些企业的合资交往，甚至会影响日中两国经济关系。

这封信我没管它。后来我跟铃木公司的人讲，我非常尊重铃木修先生，他在生产管理方面是我的老师，但在企业生存发展问题上，我必须要走符合长安汽车的路，把长安汽车利益摆在第一位。我还说，铃木修是老师，但不是老子。

铃木公司综合部部长把这句话告诉了铃木修本人，他气得暴跳如雷，又给我的上级领导写信。以至于后来，铃木修到中国兵装集团时，我们都不见面。

好在重庆市政府比较支持，李荣融同志也比较支持，再加上吴晓华同志也帮我们做工作，项目最终获批。

我们和福特汽车谈了很多轮，谈判过程中遇到很多事情。福特汽车谈判负责人也很强势，但人不错，只是他答应的事情，都会亲自去跟福特汽车总部协调。

我印象深刻的是，我们两个人眼睛对视了一分多钟，你看着我，我看着你，就看谁心里更有定力，看谁更强势。后来他把眼睛移开，我胜了。

我们谈下很多条件。第一次组装蒙迪欧5000辆，一分技术转让费都没给，因为车后面没有写“长安”两个中国字。

第二批开始生产时，我说，必须写“长安”两个中国字。当时像一汽集团和东风公司的合资公司，没有一个车型在后面写过中国字。后来国家发改委规定必须这样做，其他企业才加了中国字，其实加中国字是从长安汽车这里开始的。

我还提议，双方必须签署排他性协议。福特汽车在任何地方投资，长安汽车在任何地方投资，首先是联合我们两家。而且福特汽车大中华区要跟其他企业合资，必须要经过长安汽车。

就这样，长安福特在一片荒原上起步，用几个月时间就平整了土地，建起了厂房。并且当年投产，当年盈利，在汽车界创造了一个奇迹。长安福特盈利最高时年利润达200多亿元。

与昨天告别

回过头来谈谈跟铃木修之间的关系。铃木修非常喜欢我，也非常器重我。我没有汽车经历，铃木修说，我来教你，好好做，我们把它做好。我说，可以。铃木中国部部长说，会长对你这么好，像对儿子一样。

铃木修提出，让我留在日本学半年。上面主管部门说，总经理走半年不行。后来我每年都去日本，每次都带着负责生产管理的同事，在现场看他工作。每年我都要走同一条生产线，看他的改进提高可不可行。

铃木修在这些方面确实有长处，他是生产管理和现场管理方面的老师。到今天为止，我都说要向他学习，我也是这么做的。我们跟铃木修学到不少东西。

作为合作伙伴，我跟他谈引进车型和技术。长安铃木费了很大劲才把羚羊引进来，接着长安汽车本部想从铃木公司引进技术，但怎么说怎么都不行。

铃木修要求先把工厂缩减1/2，压缩空间，再说新产品。我说，我可以改进现场的物流、现场的效率、现在的空间，但我不能把已经有的东西拆掉。

他老是说，先把1/2的要求达到，再来谈下一步的事。半年过去这样，一年过去还是这样。我心里有些不高兴，长安铃木有个52000辆配套零部件厂，还有个10万辆产能工厂，但15万辆产能技术改造始终没做。

和福特汽车合资后，铃木修要告我，我们也请来律师应对，但做法是一边硬一边软。另一面，长安汽车管规划的副总经理继续和他们谈合作，中国市场很大，要他们引进车型。

我跟铃木修讲，长安福特已经合资。铃木修说，福特汽车一来，铃木公司资源就会减小。我说，一定不会，你说怎么投资，我把钱准备好，绝对不会少。

长安铃木后来在附近建设二工厂，本来可以建在外面，但铃木修不愿意。长安铃木效益最高时盈利超过3亿元。

跟铃木公司，我们学到的是一些生产知识，但比较零碎，体系化少。跟福特汽车，我们学到很多管理经验，并形成了企业文化。

福特汽车很注重体系化制度建设。靠法治不是靠人治，东方讲道讲理念，西方设计好制度讲法治。跟福特汽车打交道，用重庆话说，有时他们脑袋太方，比较死板。比如他们预算严格，一旦做进了预算，花多少钱都应该，而我们即使有预算，也要注意节约。

这就是道和术如何结合的问题。中国人讲道，西方人讲术。讲道多了，没去想明白具体路径如何实施。人都有憜性，如果刚开始做，做到5.5分就好，再做可能6分才算好。但如果一开始就要达到9分，那可能做不到。道和术，不能说谁好谁不好，应该结合起来。 

我曾经在长安汽车讲过，管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确。要结合实际，就要结合企业，结合阶段，结合行业的实际。海尔集团董事局主席张瑞敏的管理观念我比较赞同，他最初提出不能在车间大小便，这在今天任何一个企业都觉得不可思议，但在那个阶段，企业基本情况就是如此，需要从不要在车间大小便开始。

认识是个渐进的过程。刚与福特汽车合资时，把美国那套理论拿过来，大家也都不懂。所以管理要结合实际，你理想再好，目标定得再高，路径不对，选择不对，方法不对，那也不行。就像用人一样，有人是响鼓不用重锤，有人是拿鞭子抽都不愿意走。做企业也是这样。

现在我已不太关注汽车，特别是过去工作过的企业，我认为，人要不断学会跟昨天告别。

去年长安汽车业绩不太理想，这并不是去年或者当前的问题。列车刹车，惯性都要继续冲两三年。如果一个企业管理者离开后，第二年这个企业就不行了，那肯定是前几年管理者的责任。但如果离开四五年，企业还在发展，说明原来的战略布局和战略选择是正确的。

我在长安汽车时曾提出，人品决定产品，产品反映人品。不管是前任对后任，还是后任对前任，不管是上级对下级，还是下级对上级，以及同事之间，能不能做到实事求是很重要，但真能做到很难。

长安汽车正处于艰难期，怎么转型怎么调整需要现任管理者思考决策，而不需要别人去指手划脚，因为别人不一定了解情况。现在的董事长懂销售，也懂市场，现在的总经理很敬业，懂技术，也懂管理，经营能力也在不断提升。但市场挑战很大，要把长安汽车经营好，他们都还要精诚合作，奋发努力才行。

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