在前不久“吉利帝豪向上马拉松2019中国公开赛”现场，吉利汽车高管们与孙杨等文体届名人，进行了“向上图书馆”的捐书、荐书公益活动。

但因为“向上马拉松”的热烈氛围，部分冲淡了对捐书深意的思考。这其中，吉利汽车高管们推荐的几本书，肯定不可能是随意之举。外界是可以通过荐书的内容这个角度，去观察当下吉利汽车高管们内心所思。

《今日简史》

不确定的时代背景下，先认识真正的自己

推荐人：杨学良：吉利汽车集团副总裁

《今日简史》直译名其实是“21世纪21问”，也译作“人类命运大议题”。作为尤瓦尔·赫拉利的人类三部曲收官之作，虽然通读下来会觉得部分内容和前两部有些似曾相识，但这一本书事实上读起来不少篇章很有新意，抽象归纳中又有纵横连贯看全貌。能坚持看完并一直跟得上赫拉利思考路径做整理，至少说明吉利汽车的高管对吸纳新知有广阔的视野。

当然，赫拉利在21问里，一直围绕的主题都是体系崩溃该怎么办的思考。就像人类社会最大的问题是故事本身出了问题。人类喜欢故事，可当下各种故事都似乎讲不下去了。宗教、国家、连新兴的互联网和自由主义的故事也快讲不下去。所以，目前人类社会的各种问题、重重困境，都可以看成是各条故事线崩塌的结果（是不是令你想起近期类似神剧《西部世界》）。

“当旧的故事全部崩塌，新的故事还不知道在哪儿，在这样困惑的时代，你要如何继续下去？”

同样，作为人类主题之一的出行行业，怎么可能独善其身呢？互联共享等未来不谈，当下以吉利汽车为代表的中国汽车人刚刚摸索到传统燃油车的体系化良性发展门槛，突然电动车的故事冲击了旧故事，原本像吉利几何A那样的车型都本该在旧的故事顶后面的章节里，因为混动的故事都还没说完，歘一下就穿越超车了。在这样矛盾交错的时代背景下，恐怕包括吉利汽车在内的出行行业从业者们，唯一能做的就是要灵活应变，从组织内生到外部适应，打造一支如同宋军推荐的那样，灵活敏捷的团队。

《赋能》

打造应对不确定性的灵活敏捷团队

推荐人——宋军：吉利汽车国内销售公司副总经理，吉利品牌销售公司总经理（兼）

外部条件既然无法抵抗，那就只能伸缩适应。对企业而言，适应的必要条件就是要有灵活敏捷的团队体系架构，“兵无常势，水无常形”。

一个相对完整的汽车工业体系尤其是近现代体系组织架构，其实对于从无到有的中国汽车工业而言，基本都是照搬而来。例如斯隆自传《我在通用汽车的岁月》，很多从业者都奉为经典圭臬。但是，没有谁在这个时代背景下可以潇洒到继续萧规曹随。随着“故事的崩塌”，从研发到生产制造，再到IT车联网、汽车金融，出行共享等等新领域的出现，一家汽车企业的管理模型再沿用几个老套的诸如LMS、DMS搭配一些基础通讯与办公软件就搞定一切，这是不可能的。

一方面，我们必须承认传统车企的建制有他合理的传承；另一方面，唯一不变的就是变化，建制必定会被演化并最终推翻。所以，宋军应该是认同如书中所提的小型团队灵敏作战。因为有着适应力强和内聚力强的优点，一个个小型团队跨部门协作，凝聚成整个组织内多个内生团队最一线最具活力的观念与行动，从而组成了战斗整体。最终，整体创新和解决问题成为实际团队工作的产物，而不是单个部门或者组织凑在一起得出了某个结果。

要做到Team of Teams附能的真谛，企业领军者就要明白，角色扮演不再是指挥与控制，而是鼓励团队韧性思维，一切不是以领导为核心，而是以客户为中心。

《以客户为中心》

推荐人——林杰：吉利汽车集团副总裁，国内销售公司总经理

大道至简，这本书开篇就一句大实话：天底下给华为钱的只有客户（用户）。吉利汽车的高管们想必也是这么想的。

一如林杰介绍吉利汽车“向上”概念由来时说的那样，这个总结不是吉利请的广告公司或者是老板憋屋子里想出来的概念加持。那是吉利用户自己对于买吉利汽车愿景的诉求。你的客户决定了你，也要求了你，也就是那话“为客户服务是华为存在的唯一理由”。

书中提到的另外一点，华为的商业模式“深淘滩，低作堰”也理应是包括吉利汽车在内的车企们共同努力并营造的生态愿景。华为只赚取合理的利润，让利于客户、供应商和合作伙伴。想做到让利于客户（用户），这一点相对还比较容易。但是，怎么培养和带动供应商和一系列伙伴共同成长，就像许多日企那样，这对包括吉利汽车在内的自主品牌而言，大家不能还意识不到这一点。不要觉得共同成长是一句空话，华为能做到，吉利的兄弟沃尔沃汽车也是榜样啊。

沃尔沃开创性地不仅自我约束很高，例如在环保选材和制造上，从交付的产品到生成制作整个环节，全流程的每一环，包括外部的供应商在内，大家都会被要求采取同步骤，为生态发展可持续性承担一份自己的责任。当然，在这一点上，包括帝豪在内的吉利品牌也已经开始逐步践行。

华为强调聚焦在主航道上创新，“有所不为才能有所为”。而吉利汽车是“有所为就必定要为”！最能代表他们眼界和果敢的体现就是在并购沃尔沃这件事上，全力以赴，不考虑退路，在《新制造时代》这本书里做了很好的解读。

《新制造时代》

推荐人——安聪慧：吉利控股集团总裁，吉利汽车集团CEO、总裁

先不说通读全书深明大义，其实读下来，最让人感动的篇章就是李书福为了追求沃尔沃豁出去的“反担保”。身家财富算什么，为了更大的梦想，义无反顾。吉利令外界难以置信地并购沃尔沃，一路坎坷怎么可能跟民间传说那样轻松，背后被人一推，前台恰好抓住了机会。

惊心动魄，这四个字都不足以形容过程之艰难曲折。以李书福为原型的中国企业家们，他们都有一种舍我其谁的使命感。所以，作为这一历史进程当事人之一的安聪慧也总在各种场合感慨不易，尤其是不忘起步时的优利欧，自由舰…

这本书是2015年前后策划的半纪实文学和一部分引发思考的深度观察。在当时，热络的话题都聚焦在德国工业4.0，“中国互联网➕”，我们似乎都在谈变革，仿佛一夜之间的躁动都可能带来一场新的工业革命所以各种耳熟能详的B TO C，端到端，个性化订制平台。当然，很多人一个不小心就迅速膨胀，会认不清自我，会抓不住主航道，会终究掉下去。

但是，安聪慧守住了。这个守，不是墨守成规，而是坚守初心，抓重点抓CMA平台。可能心里也会痒痒，但最终还是无旁骛成功推出领克品牌，一步步来。当然，配合重点推进的一定是有一个创新的灵活敏捷的团队，与客户第一，员工第二，股东第三的认知与管理体系。

观察下来，安聪慧在整体布局管理上是下了大功夫的，否则不会有吉利汽车现在的局面。偶尔突破针对局部，总是可能的。一如屠呦呦获得诺贝尔医学奖那样，但是几乎年年都有日本的科学家获得各种诺贝尔奖项，这就说明至少日本几十年前的投入是整体的，不是说单点突破仅仅。所以，吉利也好，沃尔沃也罢，体系能力最终出全面效果需要时间，吉利汽车至少有这个意识，是一种在时间发展的四维度——广度、深度、高度、速度这四者联系起来看问题。

那么谈完这四本书，我们转个方向来将“凡事都有问题”+“小团队灵敏”+“以客户为中心”+“新体系整合”这几个元素加一起＝？

这大概会成为一种汽车行业都要面对的“四＋”问题了。

家家一本难念的经，我们再来以宝马的行动来做一个解读。

同为来自德国BBA的奔驰，去年“坐引擎盖女”的负面事件想必家喻户晓。可是，你当真从中发现了什么问题？是不是和大多数人一样，一个不留神也就当看个热闹就过去了。

可宝马却不这么认为，他们意识到这是一个非常值得认真思考并要寻求体系调整要去解决的问题。时至今日，传播的路径与动机实难控制。消费者对着手机屏幕，利用社交媒体平台对品牌的杀伤力,绝对不再是广告主们以往自以为是，搞定谁或者几个平台，就能顺利压制做消音处理。豪华品牌发生这些事也不再是偶然的孤立事件，什么牛车拉大奔，大锤抡大S，拉横幅堵路封门…

但其实，仔细分析每个案例，回溯这些情绪激动从简单的客户不满一步步快速升级到社会影响恶劣的恶性事件，到底这一切是怎么快速发酵不受控的？是谁在第一线面对客户，他们有没有以客户为中心去应对？是不是顶层设计出了问题？还是前中后台某个部分失效了？

宝马给出了最新的答案。他们开始物色危机处理背景的公关们去到售后部门。（插一句，现在看一家公司的动向，什么财务报表什么领导派系谁谁上位，大家都漏掉了HR这条线。往往一家公司新招职位都会是一个很有意思的风向标）。

PR进入售后，大家千万不要误以为这是战斗后撤，错！这是宝马有极强的危机意识，主动做了一次前置调整。

公关的经验当然是非常适合将原本小火苗通过专业的判断进行相适宜的应对。一方面是对舆情监控和判断从之前出了大事后擦屁股，前置到出问题后不久，这会有极大几率降低后期消防难度。而且，一个公关事实上他她自己本身就是一个多元素的小团队配置，懂舆情判断，有很好的冷静沟通能力，甚至有可能第一时间处理汇报并进行灭火。最关键，第一线面对客户，不再是层次良莠不齐的维修工接待或者店里的跑马灯团队那样谁也不知道到底问题归谁管。

那么，PR前移至售后，那市场部门呢？那CRM部门呢？整个体系是不是要变？是不是以为只有宝马一家会这么干？

别忘了去了半年奥迪却不吭声来自宝马的武佳碧（Gaby-LuiseWüst）。