通用汽车未来计划投资1700亿，以EVs For All! 为口号，全力驶向电气化的新时代。同时承诺到2025年将投产30辆全新的电动汽车。

今天我们将结合通用汽车在巴克莱全球汽车材料以及德鲁克《成果管理》的方法论，解读通用的电动汽车增长战略。

管理学大师彼德 德鲁克在《成果管理》中将企业经营归结为4个基本问题：

1、谁是我们的顾客？

2、顾客重视的价值是什么？

3、我们怎么从这项经营中赚钱？

4、我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？

通用汽车在这份文档中，使用了Growth Strategy——增长战略。增长战略是一个全局的视角，更要要把握事物的核心本质。在传统汽车制造商向电动化、智能化、网联化转型的过程中，如何增长，以何等方式驱动增长，成为每一家车企都要研究的重点课题。

通用将增长战略的核心聚焦于用户，以用户驱动战略增长。由此引出第一个问题：

德鲁克认为：企业的目的只有一个正当的定义：“创造顾客”。但是大多企业却认为自己的价值在于竞争顾客，也就是在有明确市场需求的前提下，通过价格、质量、性价比等构建局部优势，竞争品类之下的市场份额。

通用汽车认为，创造顾客的核心在于“通过提供一流的服务以及构建与用户的深度互动，创造无与伦比的用户体验以及重塑形象。

基于这一核心，通用汽车提出五大行动和三大支持。

五大行动：

1、发挥规模优势（保持卡车和SUV的统治级优势）；

2、推动产品领先（向EV全面转型）；

3、更先进的纯电平台；

4、基于现有和新业务创新商业模式；

5、重塑客户体验（推出新产品&新服务）；

为了更好地推动五大行动，通用在组织架构和组织文化搭建起三大支撑：

1、放大杠杆优势：放大企业规模优势，在制造领域继续做强杠杆，扩大制造能力和卓越的业务能力；

2、人性化的工作环境：力求建立一个多元化、公平、公正的和包容的团队；

3、组织文化：创造一个健康领先的组织和安全文化；

在五大行动和三大支撑的基础上，通用汽车给出的行动方针：通过广泛的电动车产品组合吸引更多用户，创造更大价值，推动消费者向电动时代的过渡。 

简单地理解，通用汽车的增长战略与大众如出一撤，还是传统车企多生孩子好打架的车海战术，制造丰富的车型，尽最覆盖更多的消费者需求，进而在局部市场获得优势。

这样的战略看似保守，但这对于通用汽车这种规模的车企而言全面电动化却是一步都不能走错。

通用汽车如何寻找电动汽车用户？在美国，早期的目标将集中在电动汽车普及度比较高的十个州。同时这十个州对通用汽车来说相对属于短板，只有11.8%的市占率，在十个州以外的市场拥有18.7%市占率，全美市场的市占率为17%。

所以通用汽车将通过跨品牌、跨价位、设计精美的电动车的方式，尽可能地提升在前十个州的市场占有率。同时还将提高续航里程和降低成本的技术研发，以及为客户提供客户期望的卓越服务体验，并创造新的收入来源。

为了获得竞争优势，必须要了解用户更为看重什么，进入第二个问题：

通用汽车的答案是推动产品持续领先，他们认为用户会购买技术领先的产品，然后以GMC悍马EV为例，强调这台车的领先优势。

基础的自动辅助驾驶什么的就不多说了，对这个文档感兴趣的小伙伴可以加一下创看电动的微信：trendcans，我会把这篇文档分享给你，当然以后也会和大家分享电动干货。

这里主要说一下GMC悍马EV的超级魅点，这款车拥有CrabWalk、Extract Mode和Watts to Freedom等酷炫而强大的功能。其价格与目前市场上的高端卡车和SUV相比具有竞争力。客户的预订量大大超出了预期，计划在2021年秋天交付。

通用汽车的另外一个优势就是通用汽车可以给消费者更多的选择权，以及配套服务，包括现在计划上市的电动汽车，以及到2025年将有30款汽车全新上市，有20款车是可以在美国境内买到。这个对用户来说可以选择的范围还是比较大的。

对于电动汽车的消费者而言，最看重的一定是用户体验，包括通用汽车、特斯拉等电动汽车品牌全部都是以用户体验为核心。通用为用户塑造了六大体验：

1、Radically Simplifying EV Purchase Experience：极简的购车体验，这个都很熟悉，网络订车，线上跟进，统一售价；

2、Frictionless EV Ecosystem：无感充电，这个插上充电桩就可以充电，电费直接从用户的预定账户中结算。

3、Transforming EV Ownership：车辆所有权转变，可买可租可共享。

4、Expanding Portfolio of OTA Software & Services：OTA和软件服务。

5、Game-Changing Mobile App：改变玩法的APP

6、Personalized Cloud Profile：个人云档案

这六大体验将由一个ID打通，这些对于中国的新能源玩家来说，花招不多，但是想真正叫用户叫好，其实也并不容易。

电动车用户肯定更关心充电，通用为用户提供简单、直观、轻松的客户收费解决方案。

这是一套分为面向个人、车队和公众用户的全面充电和续航解决方案，有助于建立消费者信心，推动电动汽车的普及。

通用也和特斯拉一样，有了驾驶员的大数据，也希望切到保险的蛋糕。当然这个蛋糕也要让用户看起来充满诱惑力，比如更无缝和个性化的体验、安吉星和通用汽车数据、生态系统优势等。

给消费者创造的价值有了，那么怎么赚钱?

通用汽车的赚钱有别于燃油车赚卖车和保养、修车的钱，在电动时代，第一要赚规模的钱；第二赚技术的钱；第三赚软件和服务的钱。我们逐一来拆解一下。

赚规模的钱：

通用认为电动汽车和燃油车共用件高达8成，其原有生产规模、采购能力、品控制造优势可以无缝地平移动电动时代。

也就是说借助于规模的优势，通用造电动汽车的质量更好、性价比更高。

通用还有一些战略合作伙伴，可以帮助其做大规模。更重要的是做大规模要有钱，恰巧通用还是比较有钱。

通用计划未来投资1700亿（这里换算成人民币会显得多一点，实际是270亿美元），2025年之前增加70亿美元的电动车投资。

赚技术的钱

电池技术的提升将带来更多的能量密度、更高的续航能力，以及更便宜的价格。

对于电动车，电池成本是大头，降低电池的成本就是在降低整车的制造成本。在会后的问答环节，包括很多机构投资者都对电池价格下降的趋势产生了浓厚的兴趣，通用汽车也对电池降价的趋势进行了以下解释：

我们在电动车日的时候曾说过，当我们开始Ultium的时候，电池成本会低于100美元。我会告诉你，我们取得的进步甚至比这更多。所以这40%的成本曲线在Ultium开始的时候肯定会让我们在每千瓦时100美元以下，现在几乎是一个包的水平，然后当我们引进下一代化学产品的时候，我们的成本会再低20%。因此，我们一直在取得进展，我们已经研究了所有的东西，我们的竞争对手和其他所有的东西，我们绝对认为我们是在这个曲线的领先优势，因为我们拥有自主技术。

通用表示已经制造出下一代电池的原型，并且有足够高的安全性。并且展示了通用在十二年的时间内对电池研发方面的投入。

赚软件和服务的钱

赚软件的钱无非就是超级巡航驾驶辅助功能、提供OTA升级等，通用预计到2023年，22款车型将具备超级巡航驾驶辅助功能。CT6的用户反馈，在有了超级巡航之后，超过85%的客户表示，他们只会考虑或者更喜欢在下一辆车上使用这个功能。

同时，无人驾驶服务未来也会有比较多的应用场景，通用取得了加州DMV无人驾驶测试许可证，11月开始和沃尔玛共建配送试点。Cruise的产地将在底特律-汉特兰克装配厂的Zero工厂制造。2020年10月，Cruise获得了加州车管所的许可，可以在自动驾驶汽车上取消人类后备司机。到年底，Cruise将把汽车送上旧金山的街头，没有汽油，也没有人驾驶。沃尔玛刚刚宣布，将于2021年初开始在亚利桑那州斯科茨代尔市使用Cruise的自动车辆测试自动送货服务。顾客将可以在当地的沃尔玛在线下单，并实现货物的无接触配送。

前面都是基于通用汽车面对投资人讲述未来战略为范本，讲的从用户获取，到吸引用户，再到赚钱模式的一系列问题，最后一项将要深入聊聊通用做电动汽车的底层逻辑。

大众、通用这类传统车企的巨头，对电动化的战略采取ALL IN的态度，其中内在的逻辑，也就是这件事情的商业自发性到底是什么。关于这件事情，通用面对投资人没有摆在明面上说，但其中关键点早已在文档中表述一二。

规模决定一切

这些年我们看到传统巨头全面向电动化转型，都是口号喊得震天响，但实际上市的产品却不多。这是一个现象，也是一个问题。问题的根本是传统巨头的盈利模式来自于规模，如果电池还是像前些年那么贵，续航能力还是一般，无论传统巨头面对任何政策上的压制也不会向电动领域进行彻底转型。

除了生产规模，综合战略是通用汽车的竞争优势。鉴于通用的规模，仅在共享工程、制造、营销和企业成本方面，就能实现20亿美元的成本效益。再加上标志性品牌、行业领先的客户忠诚度和成熟的销售和服务网络，以及在车辆验证、安全、测试制造和设计方面拥有100年的经验，构成了通用这样传统巨头的综合规模优势。

规模是巨头们的命脉也是死结，通用一直在强调要在短时间达到100万的销量，同时电动汽车的利润率要接近传统燃油车。这对互联网思维横行的造车新势力来说这是一件不可能的事情。特斯拉依靠贩卖积分给本田等车企，才实现了利润率的转正，而中国的新势力距离利润转正遥遥无期。传统巨头们要起规模，还要赚钱，这就意味着其电动汽车要在性能和成本上构建起双重优势。

对规模与利润率的双重追求下，大众MEB平台在中国的首款产品ID.4一方面以25万元以下的低价首发，另一方面不得不对一些功能进行割舍，以控制成本。通用汽车与大众的底层逻辑是一致的，除了顶级的悍马EV可以达到1000+的扭矩，其他的产品可能并不会像新势力采用更为激进的产品策略。

从造车卖车，转向运营服务

电动汽车的售车利润无法与燃油车相比，逼迫传统车企将获利之手伸向更远。电动汽车很大一块成本被电池占据，而对于传统车企巨头们来说，这一块本来应该属于发动机制造的甜品区。所以他们只能一方面通过自研+自产+收购，获得成本更低的电池；另一面他们要将获利之手伸向更远，以弥补这一块的损失。

比如巨头们会将手伸向汽车经销商，以改善用户体验为名，推动经销商变革，回收经销商的定价权，将其变为服务商。同时还将手伸向用户端，在充电服务、保险、OTA、软件等多领域赚长线的钱。 

用户需求驱动组织变革

传统车企以职能构建的组织架构无法适应，面对用户需求快速响应的需求，以用户需求为主导的组织架构正在成型。通用正在创建一个专门的电动汽车组织，名为 "电动汽车增长运营"。它结合了初创企业的敏捷性和通用汽车团队的实力。该团队将完全专注于电动车业务和用户运营服务。为了最快地对用户需求作出响应，他将被授权将复杂性降到最低，并快速做出决策。

写在最后

有些人认为当电动时代来临，未能适应时代的车企将像NOKIA一样，被扫进历史的垃圾堆。通用的未来是NOKIA还是三星，我们尚不可得知，但是从其相对保守的策略以及平滑的过渡曲线来看，通用的增长战略仍值得国内车企进行参考与借鉴。

在全面向电动化转型的道路上，通用、大众、福特走出一条更为稳健的道路。未来的消费是更喜欢平稳过渡的传统巨头，还是喜欢极致创新的新势力，这些将在以后的竞争中逐步揭开答案。但是无论怎样，属于全面电动化的未来已来。

 作者：创看电动Joe