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我们的王波老师在最新发表的《数说车市》当中，阐述了2023年将成为智能电动汽车渗透率“腾飞”的重要节点，而能否赶上“腾飞前夜”，将决定车企未来5-10年的市场竞争力。“蔚小理”们来势汹汹，我们熟悉的那些汽车大LOGO，时间更加紧迫。

随着传统车企纷纷布局智能电动化转型，我们看到了诸多大船掉头的策略，而其中，对于传统品牌既有的优势资产，如何识别并加以利用，将成为加速驱动转型的关键引擎。

今天我们就来聊聊大家对于传统车企智能电动化转型的种种看法。

谈到这个话题，我们首先可以对所谓“优势资产”有一个轮廓性的认识。研享社《数说车市》栏目主编王波老师，提炼出了传统车企中优势资产的几类共性，我们一起来看看他的深度盘点。

盘点一下传统车企的优势资产会发现，其实可以利用的点还是很多的，比如品牌力、渠道力、供应链能力等，我们可以把这些优势资产根据竞争优势的高低和企业掌控度高低划分为几个类别：

一类优势资产是有“虚火”性质在里面的，比如渠道，看似庞大的渠道资源和终端资源，实际车企的掌控度却是非常低的，一线品牌大概都有数百甚至一千家4S店，但这些店面里面有多少是在数字化转型和面对智能电动时代到临之际，真正和品牌共同成长的？就要打一个大大的问号了。

另一类优势资产并不具备长期的“护城河效应”在里面，比如生产制造，初入汽车行业的新势力品牌都有被生产制造困扰的时间，但随着企业管理能力的提升和学习曲线体现出的成熟度提高，度过第一代产品之后，基本上所有的新品牌生产制造能力都会有一个大的跃升，蔚来、小鹏都是这么走过来的。所以传统车企的生产制造经验，竞争对手的学习成本不高，很难成为一个好的优势资产。甚至特斯拉还将生产制造和工厂作为企业创新的一个重要环节，在很多工艺方面的创新都处于领先的地位。

还有一类资产，传统车企相比特斯拉、蔚来这样的“智能电动原生品牌”，并不具有绝对的优势，准确说是均势，甚至在现阶段还稍有劣势的资产，那就是产品力，包括产品企划和产品研发的能力。产品力是面对新竞争不可或缺的能力，并且是最应该也最值得发力的地方。

选择好自己的目标用户群体，做好的产品，接受目标用户的挑剔和考验。产品做好了，很容易被整个市场认同。宏光MINI EV的火爆在一定程度上也证明了选择好目标用户群体的产品是一条可行的道路。

当然做好产品是一件非常困难的事情，不过困难的事情做好之后，简单的问题就会迎刃而解。解决真正的困难会让你目标清晰，不需要复杂的策略，专注认真地做就行了。

感谢王波老师。接下来我们可以对比一下传统与新势力两大阵营，看两者各自有何“先手”。那么有请龙子越老师，他认为：智能电动原生品牌与传统品牌是一场“4C理论与4P理论之争”……

传统主机厂在4P方面的优势在于

产品：传统主机厂已经有了丰富的产品线布局，如奔驰汽车目前在售60多款车型，奥迪在售40多款车型，依托于原有燃油车车型产品，传统车企可攻可守。以大众为例，攻-可以制造ID4，这种全新物种车型。守-可以逆向造车，生产如，电动高尔夫、电动 帕萨特这种油改电车型。如奥迪品牌，既积累了纯电技术产品、也研发了插电混合式产品，总之，他们在产品技术储备、车型设计积累方面有时间积淀。

价格：前几天大众电动高尔夫，在北京4s店终端市场居然销售价格下探到了8万元区间，较指导价优惠8万。优惠后价格，对标跟他形成同价格区间竞争的哪吒V车型、零跑T03车型。相比较而言，价值品牌溢价、和二手车保值率角度考虑，消费者选择电动高尔夫的概率可能会多一些，是一种降维打击。在用老品牌在新能源市场打价格战同时，传统主机厂在新能源领域，可以品牌向上，打造自己的高端电动车品牌，如R汽车、智己汽车、岚图汽车，促成产品售卖价格的提升。

渠道：一直是传统品牌的最大优势，像一汽大众、东风日产，这种头部品牌经销商4s店网点早已突破1000，稍逊一筹的量销品牌，网点数量也会达到几百家。而造车新势力品牌，最多的也不过百家，少的如爱驰、天际等第二梯队，网点只有一二十家。新能源产品由于认知度较低，行业间有一句话叫做“无试驾不成交！”，这些新势力品牌，新车方面跟客户的触点少，售后方面网点覆盖率低，是巨大的短板。同时，受制于销量少，进而导入投入产出比低，且品牌长远经营稳定性较差这样的顾虑，传统汽贸领域投资人投资均持谨慎态度，各新势力品牌加盟速度奇低。部分选择直营模式的品牌，也由于是重资产运营，成本高，而新势力品牌资金实力有限，故而速度推进缓慢。所以，渠道建设方面，传统车企要比新势力品牌具有明显惯性优势！

促销：传统车企因为有销量基数在，所以既有品牌建设费用、又有促销费用，动辄几亿，甚至十几亿。在信息的覆盖人群面积和频次上具有巨大体量优势。

智能电动原生品牌在4C方面的优势

消费者：不同于传统车企，凭借费用优势在公域流量的饱和式营销攻击，新势力品牌在消费者运营维度的工作要明显优于传统车企，通过关键消费（KOC）的私域流量运营会收割很多圈层消费者。

成本：在运营KOC的同时，甚至头部车企打造了自己的自有意见领袖，如特斯拉的马斯克，蔚来的李斌，理想的李想等，这些人自带流量通过公关舆论传播的方式，低成本营销获得了高回报。再有，如蔚来APP的运营，日活达到几十万，创造企业级媒体，在固定投入的情况下，不断通过用户池的变大，降低边际成本，进而获得了巨大的成功。

便利：更多的造车新势力，将4s的功能，销售、售后、零部件供应、信息反馈，进行了重组，变成销售中心（商超展厅店）、交付中心、售后中心（自建渠道，甚至嫁接渠道，如蔚来可在捷豹路虎品牌4s店进行维修保养），通过模块的拆解，在销售方面提供了更便利接触车的触点，和更近距离的维修网点可能。用一种四两拨千斤的方式，提供了服务的便捷性。

沟通：前两天笔者试驾了R汽车的产品，从线上预约试驾，到店后销售看到预约信息后的沟通，签署试驾协议，试驾，试驾后电话回访。就是1个顾问，加1个手机就完成了全链路的推进。（去的展厅店，就1个店长和两个销售顾问，就运营了1个店）。而这些工作，在4s店是一个长长的链条。线上预约的销售线索，需要由4s店市场部从垂直媒体或厂家官网获取。再转接给DCC（4s店电话营销中心），由电话顾问进行跟进负责邀约进店，再由展厅销售负责接待，再由4s店信息员出纸质试驾协议，再由4s店试驾专员陪同试驾，客户离店后，再由4s店销售回访购车意向，最最后还有4s店客服回访到店感受，需要5、6个人的才能完成R汽车1个人的工作。如我上面这个例子，新能源品牌的沟通依托技术手段和流程优化，明显是要比传统4s店具有跨时代的进步的，沟通更加有效的。

综上，传统品牌和智能电动原生品牌，各有各的优势，在整个中国乘用车市场持续萎缩，但新能源市场这个细分市场不断扩张的历史时期。智能电动原生品牌因为新赛道的出现和早起跑的现状，可能具备了一定优势。而传统品牌也凭借着自己，身体更壮（体量优势），营养更好（资金优势），具备着强大后发制人的潜质。沧海横流方显英雄本色,千帆竞渡尽展强者风采，在2030年我国有可能全面实现禁油的未来，谁能做得更好，让我们拭目以待……

感谢龙子越老师。在对各自阵营有所了解之后，我们来看看行业竞争的整体趋势。下面有请汤红老师，她将带我们来探解智能电动时代的一大竞争焦点——用户资产。

认识传统车企的优势资产，从认识游戏规则重塑开始——从传统燃油赛道，进入智能电动赛道，有三大游戏规则发生重塑：

第一，汽车制造端价值链在向全新的核心增量部件转移。由传统的三大件——发动机+变速箱+底盘，转向三电和三智。全新的核心增量部件，开始从“定义”和“属性”上颠覆汽车这个“典型机械产品”，也让传统车企通过三大件优势构筑的性能壁垒遭遇挑战。

第二，汽车生命周期角度，价值链向后端软件升级、服务和生活延伸。那些畅销的电动汽车，越来越有互联网产品的属性，变成一个最新MVP，再不断通过整车OTA，迭代现有能力。因此，电动汽车交付到消费者手里，营销重心才真正开始，厂商需要在用户的持续使用中，通过跟用户持续互动，不断提升产品性能，降低成本。

第三，汽车商业模式角度，价值链由产品交易价值向用户终身价值转移。传统燃油车，价值主张主要专注在汽车销售和维修上，顾客首次购买成本，在总拥有成本中占有绝大份额。智能电动车，其价值主张从传统的汽车销售和维修转变为集成式出行服务。相比于传统商业模式，它和用户之间会发生反复多层面的交易。

通过重塑的三大游戏规则，我们看到除了产品与技术升级与商业模式变革外，最大的竞争焦点在于“用户导向”，用户资产、用户参与、用户终身价值是底层关键。从这一点上看，传统车企发力智能电动化转型并非一穷二白，他最大的优势资产就是存量用户基盘。只是，如何对存量用户资产进行激活、迁徙，实现可运营，放大其终身价值，成为影响营销全链的关键课题。这也是我们看到很多传统车企在积极拥抱“用户运营”，一方面，是受市场存量竞争和媒介流量见顶的影响，另一方面，也是车企需要为智能电动化转型储备用户资产。

感谢汤红老师对于用户资产重要性的梳理。那么谈到用户运营，我们的吴大畏老师，他的观点是“传统车企目前并不具备完善的用户运营的能力，盲目地学习新势力品牌并不能带来营销上的增长”。请看他的讲述。

我个人认为传统车企的电气化转型说的不仅仅是产品本身，更是品牌形象的刷新以及营销模式上的创新。

传统车企其实很早就开始布局新能源市场了，2015年中汽协率先提出了以电气化为核心的新四化概念之后，各大车企就相继出台了自己新能源战略.但是近年随着以特斯拉为代表的新势力车企的强势崛起，无论是从产品本身还是营销模式上都给传统车企所带来了前所未有的挑战. 从乘用车市场的整体销售结构来看，目前新势力车企尚未对传统车企形成威胁，但从未来的市场结构来看，这个挑战可能是颠覆性的。应对新能源车企所带来的新的机遇与挑战，是每一个传统车企不可忽视也是刻不容缓的课题，就像丛林法则一样.

那么像传统车企这样一个庞大运营体系要做到全面的转型在短时间内是几乎不可能的，也不是必须的，所以对于传统车企更应该优先考虑在自身优势资源之上的创新。相对于新势力车企传统车企的品牌优势是通过长期的积累与时间的沉淀所形成的核心竞争力之一，深厚的品牌底蕴使得根基更加牢固，传统车企需要在不颠覆现有品牌形象内核的基础上在电气化/智能化等形象因子上形成突破。

在营销层面从去年开始各大传统车企纷纷发力用户运营及品牌私域阵地的打造，但实际上传统车企目前并不具备完善的用户运营的能力，盲目地学习新势力品牌并不能带来营销上的增长。我觉得现阶段最重要的是通过挖掘庞大数量的保有车主潜力，赋能保有车主来共创品牌私域阵地，通过用户基盘优势为营销赋能。

同时传统车企相对于新势力在线下渠道更有竞争力，尤其是在3-4线城市等下沉市场，这些市场将成为未来电动汽车的核心增量市场，同时大量的4s店也为用户运营提供了更多的线下触点。最后传统车企的营销资源相对更加充沛，从上端流量开口到下端粒子转化，通过营销资源的合理分配及精细化/精准化运营，才能构建传统车企在营销上的统治力。

感谢大畏老师的精彩观点。最后，我们来整体关注一下传统车企向智能电动转型的现状。《快聊电动》主创Joe老师，对世界范围内各车企的策略及动作进行了分析盘点，请看他的精彩总结。

关于传统车企的电动化转型，个人认为有三个类型：

首先是激进派，以中国汽车集团为代表，他们是完成转型速度最快、转型战略最激进的。包括东风、上汽、吉利这些增长迅猛的汽车集团，都推出全新的“智能电动原生品牌”。他们的转型方案非常简单粗暴，就是要钱给钱，要人给人，彻彻底底地将全新智能电动品牌干成一把手工程，整合集团的全部力量发力电动化转型。他们放下全部历史包袱，从顶层设计的战略、组织，再到产品定义与研发，最后到面向终端的销售体系，全部推倒重来。所以我们会看到极氪、岚图、智己的智能化水平非常高，运营管理体系也极具互联网基因。

第二类是转型派，代表品牌是大众集团、奔驰、福特、宝马在传统汽车领域的顶级玩家。他们的路径是：在电动化转型的过程中，确保品牌精神、品牌文化等核心品牌资产的无缝迁徙。他们的口号与做法是：电动+豪华；“这是一台保时捷，然后才是一台电动车”，以及福特不惜拿出视为珍宝的Mustang品牌，推出电动化的Mach-e。转型派希望能够传承厚积百年的品牌资产，或者将驾乘体验予以传承；大众基于MEB平台打造的ID.家族，其驾驶质感与体验与燃油车体验高度兼容。当然转型派在销售层面也希望最大程度兼容传统渠道，大众、福特、通用在推行代理制，奔驰、宝马推行混合制，兼容、稳定与传承是转型派最明显特征。

第三类是保守派，其代表是日系品牌集团。在燃油车时代日系品牌，以质量和经济性赢得了较大市场份额，或许现在仍处于电动化早期，行事谨慎的日本品牌对于电动化的转型的投入仍处于尝试阶段。还有一点日系品牌集团在电动化的道路上，更倾向于发展燃料电池氢能源的技术路线，所以整体节奏看上去偏保守。

在电动化转型的道路上，各汽车集团因市场占位和资源沉淀，对优势资产的定义不尽而同。中国品牌集团在智能电动化的转型非常激进，以ALL IN未来为发展方式；转型派代表了全球大部分汽车集团，他们重视品牌资产、产品体验的传承，在欧洲市场赢得了较大的市场份额；保守派或许会待市场确定性更高时才会有更大规模的行动，毕竟当初就是依靠精细化生产能力赢下不少市场份额。

面对当前的优势资产，有的选择兑换未来，有的选择品牌传承，还有将优势资产固化为核心战略能力。当然除此之外，几乎所有的汽车集团都会将用户资产作为核心，无论是直面用户的运营力，还是吸粉获客的营销力，只有管理好用户资产才能实现智能电动化转型。

非常感谢各位的精彩发言。大家聚焦于转型，谈到了产品的定位与创新、品牌与营销的新思维，以及用户运营的重要性……

我们第一期的《橙果圆桌》内容非常丰富，希望我们的观点与洞察能够给你帮助。